信息化作为提升国际竞争力的利器开始被提升到空前的高度，但是当我们把目光投向信息化的深处会发现：轰轰烈烈的企业信息化远未达到预期效果；企业和管理软件提供商双方都存在着自身的认识误区和实践中难念的经。

　　上马信息化企业的困惑

　　企业信息化的根本动力应在于对运用已经成熟的信息技术来提高企业运作效率的期待。但遗憾的是，随着企业信息化浪潮的兴起，它被罩上了一层耀眼光环。软件厂商不惜血本的广告攻势、大众媒体铺天盖地的追踪炒作以及诸如MRPII、ERP等舶来的新名词。很多企业被懵懵懂懂的卷入洪流之中。

　　一些“先锋”企业不惜重金上马ERP和CRM项目，巨额资金投入结果却不了了之，先锋反倒成了先驱。随着失败案例大大多于成功案例，一些企业甚至开始怀疑是不是陷入了管理软件企业厂商善良的谎言编织的迷网中。

　　中国企业在信息化中还面临着另一困惑：即选择市场中流行的标准管理软件产品还是委托管理软件厂商为自己量身定制个性化的企业信息化系统？标准的管理软件产品由于软件零成本复制的规模效应，价格不会高得离奇；但由于中国企业发展的多样性和管理软件提供商在行业知识上的缺陷，使用中总感觉隔靴搔痒，效果大打折扣。而委托管理软件厂商根据自身特点定制信息化系统则会使成本大大增加。后者似乎是联想这类大企业选择的主流，但对于资金并不充裕的大多数企业而言，无疑是可望而不可及的。

　　软件厂商的两难选择

　　曾有一种乐观估计：中国目前有800万家企业，如果每家投入10000元资金做信息化，就可形成800个亿的市场规模。于是，许多系统集成商和传统的财会软件厂商纷纷向管理软件转型，力图在企业信息化这块“急剧膨胀”的市场中分得一杯羹。各种规模不一的企业无论自己产品功能如何，纷纷贴上ERP、CRM的招牌，管理软件市场陷入了空前的热闹、空前的混乱。

　　但信息化市场热闹的表象并不能掩盖管理软件厂商发展中所面临的困境。随着上马信息化企业逐渐走向理性，管理软件厂商越发觉得自己陷入了一种两难选择：即走通用化还是定制化的道路。

　　受比尔·盖茨发迹史启发，绝大部分管理软件厂商选择走通用化的道路。他们试图通过对中国企业管理过程的极大抽象，以现代软件技术建立起标准的、具有普适性的企业管理软件架构和产品，进而投入巨额营销费用来向市场强力推广，以单个产品占领所有领域的企业。但由于行业、规模的不同，不同类型的企业具有不同的竞争态势。如果让不同类型的企业上马相同的企业信息化产品，无异于削足适履，结果可想而知。

　　也有一些企业走向了另一个阶段。他们完全摒弃了开发通用软件的模式，走向以项目为基础的完全定制化。这种模式看似很有道理，但却隐含着更多问题。一方面对于每个企业量身定制的信息化系统价格很高，对于绝大多数企业用户难以承受；同时，由于厂商选择的领域过于分散，对每个用户都要另起炉灶，系统开发成本很高。等到项目结算，很多软件企业发现自己甚至是赔钱赚吆喝。

　　行业信息化柳暗花明？

　　最近，有些业界资深专家和厂商提出了行业信息化概念并付诸实践，为市场注入了新的动力。

　　所谓“行业信息化”是指根据特定行业内企业的业务需求，将企业微观应用和宏观架构紧密结合，并把IT管理思想的协调性和具体应用融入，实现行业内企业的信息化建设目标。

　　具体而言，包括以下几个方面：首先，行业信息化通过对行业特性的抽象，融合了困扰企业信息化发展中应用性与成本、标准化和定制化的矛盾。前面我们提到，由于企业千差万别，这两者陷入企业和管理软件厂商于“泥潭”的瓶颈。企业的差别固然和规模相关，但更重要的是行业特性。例如作为机械行业中的企业由于规模不同，复杂程度有所差异，但基本的业务流程却有着惊人的相似。因此，以行业为主线，将信息化建设沿行业深化，在抽象其共性的基础上进行定制，将会更好地满足用户的要求，同时也节约了管理软件厂商的开发成本，降低软件价格。这将是一个“双赢”的战略。

　　再者，行业信息化有助于管理软件厂商在某一行业领域内的知识积累，有助于实现“软件创新管理”。目前，由于信息化的摊子铺得太大，软件厂商难以通过知识积累对某一行业形成深刻的认识，这是制约中国管理软件水平提高的主要因素。通过走行业信息化的道路，软件厂商能通过丰富的案例形成行业知识优势，做到“比用户更理解用户需求”，从而帮助用户在信息化过程中提高管理水平。

　　因此，基于如上的分析，我们对管理软件厂商提出如下建议：改变以往“铺摊子”式的“圈地运动”的做法，以行业信息化为主线积淀行业知识、深入理解行业特点，从而为用户提供量身定制而又价格合理的软件产品；对于欲上马信息化的企业，我们建议其摒弃以往对管理软件厂商品牌和市场份额地盲目崇拜(市场份额只代表过去)，选择那些具有行业积淀，熟稔行业特点的管理软件厂商，以此在价格和应用性之间寻找最佳的平衡点。刘晓

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