为了解决本土危机，朗讯正酝酿卖掉部分效益良好的中国子公司以解燃眉之急…

　　本报驻京记者　康钊

　　高管走了一半

　　4月7日，记者意外获得一份上自朗讯中国公司总工程师下至朗讯上海合资公司高层跳槽的名单。这些人几乎都流向朗讯的竞争对手包括思科、北电和阿尔卡特等公司。

　　朗讯中国公司董事长戚道协主动承认：“美国总公司派往中国的高层已经走了一半。”4月8日，戚道协在朗讯2002年“中国客户大会”上，对跳槽事件的解释是：“过去的一年，朗讯一直在重新整合，目的是要重塑一个新朗讯，人员进出也自然频繁。”

　　戚要解决的不仅是重塑形象问题，更深层的问题是如何解决美国总部与中国公司之间的策略分歧———在朗讯美国总部面临危机的时候，效益良好的朗讯中国公司正在被迫采取同样的“整合”方式，例如去年业绩增长50％的朗讯中国公司也进行了频繁的人事变动和裁员。这在外人看是不可思议的事情。

　　显然，面临危机的跨国公司如何调整在华子公司业务，朗讯有可能成为经典案例。

　　上海不愿放手

　　朗讯的前身AT＆T是上个世纪80年代末进入中国的。1996年，AT＆T分拆后，贝尔实验室更名为朗讯，它继承了AT＆T在华的电信合资企业。一位业内人士说，有一段时间国内连光纤都很难买到，作为世界最先进的光纤传输企业之一，朗讯在华合资企业的效益可想而知。

　　然而，朗讯总部的情况与此呈鲜明对比。1999年，朗讯在与加拿大北电网络公司豪赌光纤中落败，急剧恶化的电信业环境更加速了朗讯的困境，据悉，朗讯的银行债务一度高达50亿美元。朗讯为此向股民作出实现扭亏为盈的承诺，其措施包括大规模裁员、出售光纤分厂等。

　　在美国总部急剧调整的同时，几乎没有什么路可以供朗讯戚道协选择。戚是台湾人，懂得“下级服从上级”的管理原则。他几乎照搬美国方式，包括收缩战线至3个重点领域；改产品事业部制为大区经营制；今后实行生产外包。

　　前两者无可厚非，朗讯集中精力于光纤通信、移动网络和数据网络，确是有的放矢之明智举动；而将销售体制改为大区制，也是为了适应中国省级电信公司权力日益增大的格局。

　　对于“生产改为外包”这一重大举措，朗讯的目的是，今后重在研发，而放弃生产型企业，其主要是基于生产型企业人太多、包袱太重的考虑。但是，其暗含的举措实际上是：按照美国朗讯的指示，一批在中国通信行业举足轻重的朗讯在华合资企业，无论其效益是好是坏，都将被出售。

　　这无疑是一件令朗讯中国公司头痛的事，因为这种跨国公司典型的重组方式不一定能得到当地政府的理解。中国地方政府已经习惯了跨国公司在本地落地生根，而放走一个跨国公司，尤其是一个在“全球500强”中居前列的企业，很难为其所理解。

　　据说，戚道协也曾进行抗争。他提出，管理实行“本地化”，即朗讯中国公司一级主管由中国本地人担任，外籍人士退出，以节省费用。但结果是，那些曾在中国立下汗马功劳的朗讯外籍高管几乎悉数“扫地出门”，包括一些港台职业经理人。但是，裁撤外籍高管所省下的开支根本无法满足美国总部对于资金的需求———这种需求是以亿为单位。

　　朗讯在华合资企业多数集中于上海，已知的消息是：上海朗讯光纤公司已经卖给美国康宁公司，而另一更有名的上海朗讯通信公司也在谈判中，“有强烈意向”的买者是美国Jabil公司。其他合资企业据说也已找到谈判的对象。

　　尴尬的是上海朗讯通信的所在地上海市有关部门。朗讯曾劝中方股东也一齐卖掉股份，3家中方股东也曾有意采取一致行动，但上海朗讯通信在1998年就已经成为“上海市十大高出口创汇企业”，中方股东不敢贸然出售其股份，因此出售事态不甚明朗。

　　朗讯已离职的一位高管说，朗讯落户上海建立该合资公司时，得到当地政府的大力支持，才有现在的辉煌，而今朗讯甩手出售，上海地方政府无疑陡生不少忧虑。

　　这让朗讯中国公司进退两难。

　　青岛受益？

　　朗讯去年在中国仅联通CDMA网络一期工程招标中，就获得数亿美元的定单，成为最大赢家，戚道协把中国称为“除美国市场外第二大市场”。

　　为打消地方政府的顾虑，戚道协想出的办法是，让那些外包朗讯生产业务的企业到中国落户。这是一石两鸟之策：既可以令朗讯在华投资不减少，又使朗讯能顺利出售在华企业，回收资金给美国总部救急。

　　戚道协于去年在青岛就提出了这个方案，4月8日，他又重提此事。朗讯在青岛的合资企业青岛朗讯是朗讯全球6大系统集成中心之一，戚建议把生产型的美国电信企业搬到青岛来，共同组建一个工业园。戚道协的想法假如能成功的话，那朗讯无疑将留下美誉。但实际情况是，至今除了朗讯自己增资青岛朗讯2亿人民币外，并没有别的企业落户青岛。

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