主持人的话

　　做中国的IBM

　　从去年的那个深秋到这个刚过去的令IT业人士倍感寒冷的暖冬，联想都备受瞩目。因为联想是中国IT产业的旗舰，同时，联想还是PC这块已经不再诱人的蛋糕，最大的利益关系人。

　　最近联想的引人瞩目，主要是我们看到联想一系列的技术和资本运作，后者包括与厦华合作生产手机，并购了中国最有实力的ERP企业汉普公司，给人更明显的信号。

　　用一句流行的说法，联想在寻找新的更大的奶酪——服务，要做中国的IBM。

　　曾几何时，杨元庆率领一班人马，在PC领域，轰轰烈烈地杀出一条血路，几番价格战，创下联想品牌的基业。每年以超过去50%的速度和超过计划的双超速度增长，确实令人热血沸腾。

　　想不到，当IT的寒冬来临时，我们发现即使是市场份额，也无法使中国企业摆脱无一例外地居于IT价值链的金字塔底层的尴尬局面。而杨元庆当年赖以成功的独门招数，如今已经变成行业规范。一腔热血只好无奈地收敛起来，现在则要学会适应冬天。

　　转型一定很痛苦，因为以前仅仅是上个ERP，就已经把中国管理最优秀的企业联想很痛苦地折腾了一番。而现在则更需要脱胎换骨的改造。

　　在过去的制造业时代，联想有着自己优秀的传统。最形象的比喻，如撒上一层土，夯实了，再撒一层土；以及想好了再做等等。我们可以看做是柳传志给联想贴上的标签。

　　现在对于联想这家追求做实的企业，目标想好了，但脚步却有点儿虚。因为现在的杨元庆，要学会自己以往显然不擅长的东西，用并购的手段达到向服务转型的目的，成为一家技术趋动企业。

　　至少从互联网时代起，我们看到的联想的几次大的资本运作，如FM365、赢时通、联东伟业，都不能说成功。

　　的确，联想过去走过的道路，已经成为行业的榜样；现在的实践与探索，成功与失败，则在某种程度上代表中国企业一种由大向强，由数量级向质量级的转变，更具有代表意义。

　　面对外部环境的萧条，芯片巨头英特尔有一句名言：走出谷底时要比进入谷底时更强大。希望从冬天里走出来的，是中国的IBM。

　　“我们还很年轻，不要自己把自己捧傻了。”

　　主持人：今年年初，中央台评选年度十大经济人物，本来候选人和上榜者都有你，而且你的排名据说比较靠前，央视也通知你前去领奖。但是你最后进行了低调处理，没有参加。如果联想的业绩像往年那样好，你是否会欣然接受这项荣誉？今年没有去，是不是一种姿态？当然我们并不反对姿态。

　　杨元庆：你不反对我是这样做，反对我也是这样做。

　　一方面我觉得入选中央台的年度经济人物要有拿得出来的业绩，但这是次要的，更主要的是我刚刚接任了联想总裁职位，就算这一年的业绩辉煌，我也不能领奖。领个奖又能说明什么问题呢？大概五年、十年以后，作为一个大公司的总裁是否称职，才能有一个评价。一年的时间，有很多东西都会有偶然性，更进一步说，我们还那么年轻，需要走的路还很长，因此，不要自己把自己给捧傻了。我最希望企业能够有踏踏实实的业绩，步步登高，不希望先到高处再往下面走。

　　“我从来没有说过恐慌，我只是说不适应。因为在联想看来，每年低于50%的增长，都是低增长。”

　　主持人：联想作为中国IT界旗舰企业，从去年10月份销售计划没有达到预期以及随后的裁员之后，受到了全社会太多的关注。今年初媒体报道你谈联想的增长没有达到预期目标时，曾用了“恐慌”这个词。作为一个在市场上打拼了很长时间的企业家，为什么你会有这样的感觉，现在你已经调整好心态了吗？

　　杨元庆：正好借这个机会，把一些误解更正一下，我从来没有说过恐慌，只是说不适应。这很正常，任何人都会有不适应。如果一个南方人到北方来，不知道冬天是什么样的情况，必然会有一些不适应的地方。

　　以往联想每年都是高速增长，低于50%都是低增长，现在突然出现了10%至20%的增长，甚至是零增长的情况，当然会产生如何面对的问题。而且以往每年的计划都可以超额，今年一下子完不成任务，大家心里着急也是很正常的事。但是我觉得这不仅仅是我们，世界上顶尖的公司也有业绩下滑和亏损的。

　　主持人：也许那些跨国公司能够马上做出反应并进行处理。

　　杨元庆：我所谓的不适应，就是你能否及时作出调整，刹车会不会踩。不要一看不能完成任务，就向代理商、分销商施压，这会增加库存，最后成为呆坏账，还会影响企业自己。这种情况下，我得知道怎样踩刹车，开始是轻点一下，情况确定再一脚踩死。我们大概经历了这样一个适应的过程。但我觉得我们处理得很好，联想在过去的一年里，不但没有亏损，甚至盈利增长。因为我们不是一个低市场份额的企业。如果是低市场份额的企业，就像联想在前几年也遇到市场增长不够快的情况，但那时我们增长得比较快，因为我们可以抢别人的份额。现在我们是高市场份额企业，我们对市场的反应最敏感，市场的冷热我们先知。所以在这些方面要看清楚，不是恐慌，只是大家不适应。

　　“联想经历的挫折还不够多。肯定还要有几次，联想才会成为一个成功的企业。”

　　主持人：今年4月是你就任联想集团总裁一周年。去年4月，你给联想的员工下发了任正非《华为的冬天》这篇文章，以提醒员工随时警惕。现在看起来，你和联想的员工当时并没有真正认识到这篇文章所描述的那种“冬天”的情况会马上降临到联想以及中国整个IT行业身上。

　　杨元庆：我们意识到联想经历的挫折还不够多。联想有过挫折，柳总恐怕都谈到过很多次，包括到香港的黑色风暴，1995、1996年香港的大亏损。但至少在我们年轻人身上挫折不太多，肯定还要有几次挫折，联想才会成为一个优秀、成功的企业。

　　所以我时刻提醒着，我们应该有忧患意识和风险意识。如你所说，向员工下发《华为的冬天》那篇文章是与此有关的。我刚才讲了，之所以说不适应，是还没有把这预料在前面，就是没有预料市场的变化或者调整。我喜欢用“调整”这个词，因为中国的增长没有到尽头，包括PC，而是过去几年预支了这两年的份额。

　　“购并对于联想来说是个新课题，应该允许我们犯点错误。”

　　主持人：最近，联想在资本运作上有两个大的动作：占股60%，与厦华合作生产手机；并购了国内领先的ERP企业汉普公司，显示了联想向服务这个既定目标在迈进。但也有人觉得联想购并战略不是很清晰，当初做FM365网站，和新东方合作成立联东伟业，以及和时代华纳的合作，动辄就是5000万的大手笔投入，让人感觉联想很慷慨。我们看起来，联想好象没有看得清长远的情况，动作急，成本显得也比较高。你觉得最近联想和厦华、汉普的合作，是否带有以前的毛病？

　　杨元庆：有人问过我这样的问题。但没有任何一个企业天生就会做什么东西，适应过之后将来遇到类似的情况，会处理得更好。关于购并如何做，这对于联想来说，也是一个新课题，所以你们也应该允许我们犯点错误，缴点学费。过去的这些失败，或者是不成功，恰恰是应该成为我们未来成功购并的基础，能让我们从中吸取很多的教训，而且购并一定是企业发展必需的手段。中国会有越来越强大的很会利用购并手段的公司，我们未来在这方面的决心不会动摇，还会进一步购并一些企业。我对我们这些新的购并充满信心。不仅大家的考虑比较充分，而且是动用了整个公司的力量来做。

　　还有，每个人每个企业都有头脑发热的时候，所以在互联网的时代，没有犯错误的企业也不多。世界顶尖的企业，现在收拾他们互联网时代投资所留下的后遗症的大有人在。我相信联想在这方面的投资损失已经是最小的。

　　主持人：在互联网时代联想一开始还是挺冷静，但后来就不能免俗了。你怎么评价当初的几项投资运作的结果呢？至少我想赢时通不太成功。

　　杨元庆：我们大概是赶了一个尾巴，庆幸的是损失并不多。

　　你刚才讲的几件事我要澄清。联想与AOL(美国在线-时代华纳)合作的项目，我们正在顺利进行，今年一定会让大家看到结果。AOL这个产品要适应中国，有很多的东西不一样，作为一个美国的东西，不仅仅是汉化的问题。

　　另外，联想到目前为止投资并购的行动，大概没有一件是由于文化的不兼容所造成的，更多的还是在业务的方向上，还有是否是我们擅长、需要发展的。比如你刚才所说的新东方的教育。现在新东方是赚钱的，但我们在这里的股份已不是当初的50%，为什么一减少就赚钱了？因为那不是我们擅长的东西，我们就甘愿做个配角，能减少就是我们调整的结果。你们要看到我们不足的地方，更要看到我们的进步。

　　主持人：联想现在与汉普、厦华的合作中都居控股地位，如果还像你所说的甘当配角，是否会使合作对方居于主导地位，而对联想向预定目标的前进产生不利影响？

　　杨元庆：我想既然是合作，就应该想如何把你的知识、经验、能力、资源放进去，这点更重要，怎么贡献，而不是光想怎样索取。同时你要考虑别人的优势是什么，我们为什么要收购兼并？因为我们不具备那些能力。

　　同时我们要充分利用一些资源。像咨询业是需要个人能力非常强的人来做事，我们恰恰是利用他们的优势。与厦华的合作也是如此，我们需要合作伙伴来发展我们的芯片业务。联想要向服务转型，我们为联想的未来想得很清楚。手机最吸引我的还不是很大的市场，更重要的还是我们未来技术的发展问题，我们会想办法让各种信息终端之间互联互通，资源共享，包括手机、电脑、掌上电脑互联互通。

　　我们跟汉普的合作，是一件重要的事情，我们希望把服务业务做成，使服务提升我们传统业务的竞争力，服务要成为我们每个人血液里的DNA。

　　我可以告诉你，联想甚至还有贪污腐败的事。过去几年里，差不多每年都有送去公安局的人，这是我们主动清理自己的病毒。”

　　主持人：如果今年4月份再开一个员工大会，你最想对联想集团员工说什么？

　　杨元庆：我大概会这样说：尽管是冬天，但是我们走过来了，这就是成功，这就是了不起的一步，我们没有在冬天里倒下去。另外，我们对自己的未来，对中国的市场都充满信心。

　　主持人：前段时间听你谈到过联想存在一定程度的大企业病的问题。我也听到联想员工说过这样的话：“领导不走，谁也不许走。”意思是，在办公室里工作，有人是干给领导看的。我不知道这件事情能否引起你的注意，或者说它还在一个可以允许的范围内？

　　杨元庆：我不排除联想个别人在某些环节上有这种不健康的地方，比起其他企业，我认为联想在管理和文化上还是一流的。我们有发现问题、解决问题的能力。大企业病，是企业在从小到大的过程中必然要碰到的一个障碍。当企业达到几千人，上万人，就必然存在一个沟通的问题。在这个阶段，要制定新的工作方法来达到更好的效果。

　　你刚才所讲的，我相信绝不是联想文化的主流。我可以告诉你，联想甚至还有贪污腐败的事。过去几年里，差不多每年都有送去公安局的人，这是我们主动清理自己的病毒。我觉得我们如果不这样做，不把这件事公诸于众，才是不能自我调整的企业，才是害了自己。

　　“给我三五年的时间，再评价成败。”

　　主持人：你在一个媒体上对自己的评价是7～8分。那么，你觉得十分是什么标准？

　　杨元庆：也许我永远没有做到十分的可能，但要有十分的理想。对于一个成功的企业家来说，业绩是很重要的，企业的团队，企业的战略，包括企业队伍中的文化，都要做得很好。我有非常大的差距。

　　十分应该只是一个追求。我大概没有机会给自己十分，包括给下面的同事也很少给到A＋。

　　主持人：你执政一年以后，联想开始带上你的一些色彩。比如你谈技术肯定谈得比柳传志多，谈服务谈得更具体一些。是否可以这样评价，这是你自己带有自身烙印的一些东西？

　　杨元庆：我相信如果柳总今天还坐在这个位置上，他会跟我谈同样的事情。

　　你说一个人完全没有自己的烙印当然是不可能的，但对一个企业来说，企业的发展更重要，领导人自己的个性没有必要太过张扬，或者为了个性突出而去做一些个性突出的事，更重要的是一个企业的成功。

　　一切成功还是失败，现在讲都是多余的，最好是再给我三五年的时间。到那个时候再来做评价。

　　主持人：经过一年的实战，你希望别人怎么评价联想总裁杨元庆？

　　杨元庆：我希望大家说我是一个勤勤勉勉工作的人就行了。(主持人本报记者刘元煌、张昕)

　　杨元庆，1964年11月生，祖籍浙江。国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。现任联想集团总裁兼CEO。

　　1986年，杨元庆毕业于上海交通大学计算机专业，同年进入中国科技大学研究生部深造。1989年，进入联想集团。

　　1995年，杨元庆任联想集团高级副总裁，成为联想集团决策层核心成员。

　　杨元庆曾先后荣获“1993年中国科学院(北京地区)优秀青年”，“1997年中国科学院十大杰出青年”，“1998年第三届北京市十大杰出青年”等称号，2001年6月，获得《商业周刊》亚洲版评选的“亚洲之星”称号。

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