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文/欧阳长征
2001年在全球PC市场普遍低迷的大环境下，戴尔电脑以26.9%的市场占有率击败康柏成为全球PC业的新霸主。同年戴尔电脑在中国市场的份额也不断增加，达到市场占有率4.6%，成为排名第一和成长最快的国外PC厂商，在中国PC厂商中业绩的总排名也升至第四。戴尔公司直销模式的成功，使其成为了国内厂商纷纷效仿的对象。2002年3月，中国最大的PC厂商 联想公司宣布将进军电脑定制直销市场，此举既代表了对戴尔成功模式的认同，又标志着与戴尔电脑直接对抗的开始。只是，渠道作为联想销售体系的主体，是联想一贯采用和擅长的工具，对于以配送和服务为主的直销手段，联想在经营上并不熟悉。如何充分开展直销业务，又保证各级渠道的利益，将是罩在联想头上一团未卜前程的疑云。
全球霸主的中国格局
根据IDG的数据，去年在中国市场上，戴尔直销比例是72%～75%左右，其余则由于和系统集成商的合作，使其余的25%产品流进了渠道中。据了解，商用市场占戴尔总销量的70%以上，25%左右卖到中小企业，家用市场在5%左右。由数据发现，作为全球销量第一的戴尔电脑在中国市场的主要份额是以商用机为主，直销主要面对的是行业大客户。而在个人电脑即家用市场的份额只占到了其总体份额很小的一部分。2001年中国PC市场总增长率为23%，而联想电脑在2001年的增长率为28.2%，略高于市场的总增长率。联想公司在中国电脑市场上的占有率为30.8%，戴尔公司的占有率仅为4.6%。从数据来看，在国内市场的较量中，国内老大远远领先于国际霸主。然而根据IDG数据，2001年联想电脑的增长率为28.2%而戴尔的增长率则高达64.6%，后者迅猛的增长速度让所有国内厂商感到了压力。
适应环境的改变
2001年7月，戴尔电脑开始面向中国市场推出了首款固定配置的电脑型号“Smart速马”。其后又推出了多款固定配置的“速马”电脑。面对相对特殊的中国市场，戴尔公司本身也在对原有的销售模式进行调整。
对于在全球销售数量高达1400万台的戴尔公司，戴尔成功崛起的重要的原因就是采用了直销方式。凭借着这种模式，戴尔电脑在降低库存和提高利润方面取得了成功，同时直销模式拉近了厂商与用户之间的距离，更容易获得用户的信息，这又使戴尔在市场的反应速度上抢得先机。由于直销经营的成功，直销模式已经成为了戴尔电脑决不改变的基本方针。据戴尔电脑介绍：由于其一贯坚持直销模式为客户提供产品及服务。只有在特殊情况下，如某些企业客户需要系统集成商所提供的特别的增值服务或应用软件，戴尔才会与这些集成商进行合作，确保客户的需求得到最有效的满足。然而对中国市场而言，行业用户对这种直销模式的接受度尚可，而对家用市场上众多个人电脑的选购者来说，多数消费者对于直销的形式并不接受，中国消费者更信奉眼见为实的商品。同时由于支付手段的原因，多数中国消费者还无法通过信用卡消费。这一切使戴尔电脑不得不面对现实，为了继续保持戴尔电脑的高增长并适应中国家用电脑市场的销售模式。以规模化生产的固定配置“速马”电脑因此诞生。虽然戴尔电脑坚持在戴尔和客户之间不存在中间环节，但这些情况似乎又与其定制化、按订单生产的“金科玉律”有所变化。
对于戴尔的悄悄逼近，作为国内电脑的老大联想，已经把毛利高于联想50%的戴尔当成了头号敌人。受国外PC生产商竞争的影响，2001年联想公司在家庭电脑市场上的收入有所下降，利润受到压缩。IDC称，联想公司在家庭电脑上的失利与戴尔公司的大规模入侵有关。虽然戴尔电脑在国内市场的基数相对较小，但其凶猛的增长势头和全球老大的地位却是谁也不敢等闲视之的。同时戴尔在商用机市场不断发展已经逐步对联想最主要的企业用户构成了威胁，再加上其对于家用市场销售模式的尝试，更给联想带来了在个人用户争夺上的竞争压力。面对这种压力，联想的高层人士表示，“联想公司的新举措，就是为了对抗世界头号PC生产巨头戴尔公司，我们已经感受到了它的威胁。”联想电脑选择进军电脑直销市场，表现出希望以戴尔公司的成功法宝克制戴尔，达到“以子之矛，攻子之盾”的效果。
“克隆”与竞争
对于戴尔的成功直销模式的“克隆”，并不是从联想开始的。在此之前，国际巨头如IBM、COMPAQ等早已对这种崭新的经营方式进行了尝试，然而结果都并不理想。也许正是由于在联想之前有过太多失败的例子，戴尔公司表示，不担心联想加强“按订单生产PC”业务的举动。
戴尔电脑建立在直销模式上的配件供应与装配运作体系，是跳过渠道、直接面对终端用户而形成的简化渠道消耗、低库存的低成本模式。它的核心竞争能力在于通过对直销的组织运作达到低成本目的。配送、服务以及与旧的销售模式的冲突，都是对戴尔模式难以成功模仿的原因。
联想电脑作为中国PC行业的领头羊，成就其地位是其完善的渠道管理。优秀的市场能力，使联想电脑的销售运作成为了其制胜的法宝。而联想也正是凭着这些，在多年的竞争中冲顶，击败众多国外厂商，竖起了国产品牌的大旗。渠道作为联想销售体系的主体，是联想一贯采用和擅长的工具，对于以配送和服务为主的直销手段，联想在经营上并不熟悉。同时，一旦联想的直销模式展开，势必带来厂商与渠道之间争抢客户的不利局面，而这将打击到联想经营多年、苦心培育的渠道销售，给联想传统的经营模式带来负面影响。如何充分开展直销业务，又能保证各级渠道的利益，对于联想来说是一个问题。
戴尔与联想之间的角力，是崭新的直销模式与传统的渠道经营之间的较量，相同模式之间的比拼，以及这两种方式的互相渗透，而无论哪种经营模式胜出，这些可能的经营方式对于未来市场经营模式的影响都将是巨大的。国内老大与国际霸主的争夺还只是刚刚开始。
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