【赛迪网讯】3月15日下午，希格玛大厦，神州数码公司三楼会议室，神州数码总裁郭为、执行副总裁林杨等公司高层召开了一场小型媒体座谈会，就联合品牌神州数码D-Link分拆的相关提问进行了解答。几天后，D-Link公司灵魂人物黄哲煌也在京宣布D-Link在祖国大陆的下一步打算。

　　由此神州数码网络D-Link分家的消息算是尘埃落定了。是什么打散了这对曾经传为美谈的一对鸳鸯？

　　市场驱动二者联姻我们先来看看双方是出于何种目的开始合作的？

　　神州数码网络与D-Link的合作是从1997年开始的。最初，那时的神州数码网络还属“联想”，它只是D-Link公司的八家总代理之一，1998年它成为三家总代理中的一个，1999年它就成了D-Link的独家总代理。双方经过四年的磨合，2000年2月18日，联想集团和D-link公司在北京宣布合资成立联想网络有限公司，其中联想集团占其股份的57%，D-link占43%。二者在合作契约中表示，双方互为祖国大陆网络领域内惟一的合作伙伴。联想网络开始整合双方资源，即在希望未来成为国内市场上规模最大的网络公司，主要在几个方面进行全面合作：从联想和D-Link原有的产品中挑选适合国内市场需求的产品组合，形成一套全整的产品线，并建立“联想-D-Link”统一品牌；根据市场的需求，联想网络自主研发丰富产品线。

　　伴随联想集团2001年4月完成拆分，合资公司随即更名为神州数码网络有限公司。双方合力打造神州数码D-Link网络产品品牌。二者的强强联手——D-Link强大的生产制造能力和神州数码网络良好的市场运作能力，使得这次合作被业内传为美谈。

　　不难看出，神州数码网络选择与D-Link科技联姻是一个很大的创举，其实，早在1999年7月，当时的联想科技网络三部就推出了自有品牌的全线网络产品，涉足路由器、网管软件、网络安全产品、交换机、集线器、网卡等系列产品。经过短短几个月的努力，联想自有网络产品的销售额已经超过8000万元，进入中国网络市场份额前10位。

　　而当时，D-Link在祖国大陆的网络界已是尽人皆知，特别是其HUB在市场上无人能敌，号称“HUB王”，交换机也名列前茅，一些产品在全球市场份额列前三位，是一个全球性的公司，在技术、产品制造、管理等方面都具有很强的优势，特别是其OEM的能力十分强。

　　两者走到一起，还是因为联想集团和D-Link的“野心”。联想集团本希望通过自己的努力，从研发、生产制造到开发市场，树立起一个强势的网络产品供应商的品牌形象。当时，联想网络在取得成绩的同时也清醒地看到，自身在对核心技术特别是网络技术的前瞻性把握上，还需要进一步探索，在产品大规模制造上也存在着不足，距离实现目标还有很长一段路要走。而D-Link当时是除美国之外的世界最大的网络产品OEM制造商，对产品的生产、制造和品质的把握上具有非常丰富的经验。但是，D-Link在当时的国内市场上也面临着一些问题，如完善渠道建设、丰富品牌形象以及进一步的市场开拓，尤其是在与Cisco、3Com等国外公司的竞争中突显自己的特色，需要花费大量的财力、物力和时间。二者的合作，刚好可以弥补双方的不足，优势互补，以达到既在市场上利用联想的品牌优势和渠道能力，又可以利用D-Link公司的技术、产品和生产能力，达到迅速占领市场，成为国内最有影响的网络公司之一。

　　两年来，公司进行了良好的业务开展，神州数码D-Link在网络市场上成为国内数一数二的品牌，在HUB渐渐地淡出市场的时候，其交换机迅速地成长，成为国内用户重要的选择对象。同时在技术的积累上作了大量的工作，产品线更加丰富，高端产品的研发进度十分快。神州数码D-Link已不再是像D-Link公司原来的市场形象，也丰富了神州数码公司在技术上的形象。在经营上，神州数码D-Link虽然有些波折，但总体上十分良好，前景被人们看好。神州数码老总郭为认为，双方的阶段性目标已经达到。

　　依然是市场拆散了它们然而，一切并不是都是和谐的，两年里，市场发生了巨大的变化，比两年前想象的要大得多，也能容纳更多的企业。象华为、TP-Link、TCL网络、港湾网络等一批国内企业的崛起，国内市场已不在是外来者的天下，神州数码D-Link已不再是国内品牌中的几个之一。

　　特别是在技术日益成熟，中低端产品进入价格战的时候，神州数码D-Link将何去何从，自然摆在这些决策者的面前。由于D-Link公司的产品和技术定位是全球性的，如果神州数码D-Link继续沿着D-Link的技术和产品的思想以及市场定位，依靠有效的成本控制、规模生产无疑神州数码D-Link在国内市场上将陷入价格战之中，与其它国内网络公司的差别，不能形成自己的特色和比较明显的市场定位。按神州数码的想法要从众多的网络公司凸现出来，必须在客户的定位上和技术的特色上有自己的独特之处。由于技术的成熟，市场开始细化，客户的需求也开始要求具有针对性。如何能够快速地响应用户的需求变化是网络界正在解决的问题，即所谓的技术难度，其利润也是可保证的。如何协调面向全球性的、普遍的、通用的市场定位与个性化的、灵活的市场定位是神州数码D-Link需要解决的摆在决策者面前的一个主要问题。

　　看看一些独立运作的企业，这几年都有不同程度的发展，形成了对神州数码D-Link的竞争，当年将两者走到一起来的各种理由已经不充分了，对神州数码来说，产品的研发与生产已不是难题，技术的普及以及国内厂商的在技术上的突破以及神州数码D-Link在高端技术的进展使神州数码感觉到技术不再是问题，尤其是神州数码在合作中学到了如何在产品制造、评测以及全球市场上把握的能力，可以很快地形成自己的技术和产品，特别是在未来的把握方向上更有自主权，不再顾及D-Link公司的想法，在面向国内客户的需求上作出自己的特色来，依靠神州数码的品牌优势和协调能力可以在市场上形成强势地位。在经营上更有自主权，其它国内网络公司的成功可以充分地说明这一点。面对着百亿市场，郭为在新闻发布会上明确表态，神州数码网络将大有作为，也充分体现了神州数码新的“野心”，自然不能因为合资公司的束缚而压制。

　　D-Link公司作为一个国际品牌很早就进入祖国大陆，一直看好祖国大陆市场，很早就在祖国大陆市场上建立了分销渠道，1998年就在东莞建立了生产工厂，合资后对其生产能力进行了进一步扩充。在合资期间，D-Link公司借助了神州数码的品牌和渠道，其产品在市场上的占有率迅速上升，同时也借此学到了如何理解祖国大陆用户，管理渠道的经验。特别是在中国进入WTO之后，IT产品包括网络产品关税从15%下降到3.8%，零组件则降为零关税，到2005年，网络产品关税更将逐步降为零。这给D-Link带来了很大机遇，政府取消了保护性的关税政策，祖国大陆与外来品牌的价格差缩小，并可进行透明公平的市场竞争。关税下调导致了利润的增加。加之D-Link在渠道建设和管理已有一定的积累，进入祖国大陆市场门槛低了，特别是国内的网络产品分销渠道的进一步的丰富和完善，D-Link公司已具备在祖国大陆市场大干一场的机会。

　　面对未来的诱惑和市场的机会，二者的立足点不同，目标出现了分歧，以往二者联姻的基础在此已经荡然无存。

　　分手≠失败对于“此次分手是不是意味着一场失败”的问题，郭为的回答是：“现实中，人们总是认为合作是一种智慧，分手就是一种失败，我不这样认为。因为当你发现一件事需要一些改变时，如果你能在比较适合地调整好，这也是一种智慧。”

　　据说达成分拆的共识非常具有戏剧性，那是在双方讨论如何更好地合作、更好地拓展联合品牌，在火热的时候，突然发现，还是分开最好。

　　其实，合资不成的案例很多，多是利益之争，表现在控股权之争、品牌之争、战略取向不同等方面。为了扩大自己生存的空间与资源，顾及眼前或长远利益是商业领域里的游戏规则，深谙此道的商家，往往因为利益的不平衡而打破了游戏规则，致使攻守同盟最终被瓦解的结局。在经济日益国际化的未来，利益决定一切的游戏规则不是一朝一夕可以改变的。合资，与企业其他任何经济活动一样，并非一抹就灵的“万灵药”。公司设立、资本投入、技术引进都只能为双方合作的成功奠定物上的基础，然而，深层次的合作、合资推出联合品牌,使双方优势互补，实现1+1>2的效应是一项很艰巨的工程，也是一个值得研究的课题。

　　应该说这件事其留给我们的启发是很多。韩正海

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