文/武京杭

　　“拐大弯”的联想走过了异常坎坷的一年，战略转型进展如何？杨元庆和他的部下能把服务坚持到底吗？联想还是不是那个能给投资者带来惊喜的联想？

　　都两年了，客来思乐KTV娱乐有限公司的总经理杨瑞一直没怎么笑过。杨老板的歌厅位于湖北襄樊市郊，离繁华闹市挺远。1999年开业后，客来思乐和别的歌厅一样，歌本选歌，后台人工打碟，包厢里头不但点歌响应速度慢，而且连酒水都得出来要。每到盘点，帐面上总是亏。

　　去年夏天快结束的时候，杨瑞碰到了襄樊创通网络系统集成公司的总经理尹红军。创通是联想的代理商，尹红军推荐说，联想最近推出了VOD都市生活点歌系统。联想IT 1for1事业部从事VOD业务的方案咨询师也参与支持，对系统设计、网络布线等方面现场指导。经过改造后，客来思乐KTV的歌曲响应时间从4分钟缩短到4秒，其它服务功能也齐了。一时间宾客盈门，歌厅首次盈利了。

　　当然，尹红军也很高兴。在项目总额为112000元的合同中，襄樊创通获得整体毛利约25250元，其中软件毛利5000元，硬件设备毛利15000元，系统集成费5000元。“利润超过10%，这在光卖硬件那时候是不可能的”，他承认。

　　这是联想下决心向服务转型后，作为样榜宣传的案例之一。

　　寻找新奶酪

　　联想将上述案例的购买力推而广之后，一幅美好图景呈现出来：北京市注册的KTV企业有1000家，非注册的KTV企业9000家；在太原，仅四大歌城的KTV企业就有近千家。以1-3级城市来划分，每城市以注册KTV企业40家计，国内有30个城市，注册的KTV企业会有40*30=1200家，非注册的应该再扩大到10倍，总数会达到1.2万家，在全国范围内KTV企业保守估计应达到5-10万家以上。

　　按一个项目10万元标的计算的话，这就意味着50-100个亿的市场。听起来了不得。这还只是单单一个娱乐业，如果加上联想一直兴趣浓厚的教育、政府和医药等行业，联想似乎是不愁没有新的奶酪了。但是，在前不久每月例行的PO成员(公司高层)午餐会上，公司副总裁杜建华却直言：“联想的市场目标定得过高，对服务转型的难度认识不足。”

　　杨元庆在一个非公开场合透露：2001年度，联想的所有IT服务业务的总签单量仅有5000万人民币。柳和杨的心里都很清楚，这个业务量在三月份即将结束的财年里实在无足挂齿，尤其是和联想集团约260个亿的营业额相比。

　　很多人还对去年誓师大会上杨元庆长达12页的报告记忆犹新。他在阐述新联想的发展战略时，不断地强化这样一个信息：联想要做服务。吃着‘碗里的’，盯着‘锅里的’，想着‘田里的’——这是联想精神领袖柳传志的一个形象表述。所谓“碗里的”是指联想已经成熟的业务，当前的利润支柱，如目前的PC以及主机板。“锅里的”是指市场正在显露出旺盛需求的业务，例如服务器、手持设备和外部设备等这些新兴业务，还要进一步催熟，它们将是企业二、三年之后的重要利润源泉。而“田里的”是指为未来联想发展必须探索的业务，包括信息运营、IT服务和IT 1 FOR 1等。

　　“服务就是我们‘田里的’”，但少帅当时还是做了一个最乐观的估计。“联想三年规划中收入的增量将可能主要来自企业IT、消费IT和手持设备三个业务群组。届时，大企业的服务和产品可能会占到20%，中小企业IT 1 FOR 1也将占到20%，未来企业级产品与服务将占到40%-50%。”仅仅过了一年，他的感觉已经没有当初那么良好。

　　心急的少帅

　　熟悉杨元庆的人都知道，温文儒雅的少帅一着急就会表达不畅，而近来这样的状况频频出现。

　　他才37岁，还做不到柳传志的处变不惊，从容淡定。作为中国最成功企业的接班人和改革者，杨必须学会承受郭士纳承受过的指责和怀疑。杨元庆不仅要带领整个公司“拐大弯”，同时他还要给投资者一张漂亮的财务报表。

　　从一开始,他的战略设计就遭到了批评。“联想好象碗里的、锅里的、田里的都想顾，这种心态是很复杂的。”业内人士评价，杨为联想制定的战略似乎过于庞杂，多头抢进，没有重心。

　　还有人指出，整个战略建基在一种过于乐观的假设之上。市道好的时候，一切OK。一旦销售表现不好，股市压力加大，企业身不由己地就会将年初制定的转型战略暂时让位于拿出一张更好看的财务报表。此话不幸言中。10月底，联想集团高级副总裁马雪征在香港首次承认第二季度联想个人电脑的零售量低于预期，其增幅甚至低于市场的平均增幅。接着联想把全年销售预期下调至313万台，股价应声重挫，公司甚至迫不得已采取回购的手段。

　　后来杨元庆对外界解释：当时以为市场高速增长的势头还会延续一段时间，他可以利用这段时间做企业的转型工作，没想到市场一下子变了。

　　“公司现在每年联想商用机的流水大约1.4个亿，家用机5000万，出货压力相当大。”邓伟云坐在中关村黄庄十字路口的一间办公室里苦笑着说。窗外是3COM、NOVELL等国际IT公司不断变换的活动广告牌。

　　邓伟云所在的驷骑公司是联想在北京的几家大经销商之一。驷骑1996年开始跟随联想时，国内还没有一家电脑厂商的份额能够超过10%。随着联想电脑成为市场老大，驷骑也从200万的营业额迅速膨胀到将近2个亿。现在，为了完成313万台的销售任务，联想不断向渠道压货，驷骑和类似大经销商的压力遽增。

　　“眼下硬件的利润极低，从厂家来看，毛利大约2%，分销代理大约2%，直接面对客户的PC经销商最多5%的利润，而驷骑公司这种走渠道大批销量的PC，毛利仅仅只有1%。”邓伟云坦承，“越大的经销商利润越低，账面上好看的只是流水而已。”

　　什么也不能动摇杨启动转型战略的决心。

　　联想为此专门成立了“大服务领导小组”，杨亲自挂帅，几大业务群组的高级副总裁全都参与其中。按照联想的说法就是要以“客户中心”为导向重新审视和改造各项业务。联想也正在建立先进的客户信息支持系统，包括Call Center(电话中心)、客户服务网站和客户现场服务工程师三部分。

　　杨元庆说，服务的理念要成为联想血液里的DNA。公司的网站上点击率最高的两篇文章是，《IBM，从刚硬之蓝走向软蓝》和《IBM走过的路，联想正在走》。

　　“IBM能有今天，是通过服务把它的命运全盘扭转的。”一位联想员工称，“元庆说，我们联想要用3-5年。”

　　但是“Big Blue”立业88年，是公认的硬软件之王。IBM的服务业务从80年代中后期就已经开始，在郭士纳上台前，业务额已经占到IBM总销售额的27%，扭转成功尚用了9年时间。而联想今天服务的业绩连1%都到不了，现在的情况更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命运大家已经很清楚。

　　甚至集团内部也有暗流涌动。FM365的事实失败和5%的裁员动摇了军心，少帅的威信似乎受到挑战。2001年11月20日，杨元庆发表讲话，称联想也要警惕大企业病。随后，集团组织了破天荒的全员学习。很快在内部网上出现匿名意见：“公司这么大规模地学习元庆讲话，这种形式本身就是大企业病的一种表现，形式主义的表现。”

　　杨元庆最近读的书是一本译作——美国斯坦福大学商学院奥赖利教授和哥伦比亚大学商学院塔辛曼教授合著的《勇于创新》。书名如果直译过来，应该是《创新制胜》。他感到在创新、变革等课题上，他有许多的想法与作者不谋而合。

　　他向别人推荐书中一个“双管齐下”的管理理念，这也是最打动他的：“一方面要维持企业相对稳定，采取渐进式变革；另一方面则采取革命性的不连续变革，以便赢得明天的胜利。”他希望这种理念可以帮助他坚持走下去。

　　组织里的年轻人

　　战略转型必然带来组织架构的分割重组。

　　以服务的名义，联想又诞生了一个新的业务群组和一个新事业部。IT服务业务群组有400多人，前身是联想ERP项目组，直到今天，他们仍然负责着联想ERP、CRM和SCM的实施和顺畅运行。从2001年开始，他们开始提供对外服务。杨元庆显然期望它能成为联想的IGS(IBM著名的全球服务部，其领导人萨姆帕基诺已经成为郭士纳的继任者)，不然不会把高级副总裁俞兵放在这个位置上。

　　俞兵是联想顶尖的销售和管理人员，已经在联想集团工作了13年。被视为“少壮派”的他一度意气风发，但现在他已经内敛了很多。自从分管IT服务业务后，这位30多岁的高级副总裁再没有接受一次关于服务的专访。俞兵私下透露，2001年他最大的遗憾，就是IT服务的新业务发展慢了。内部人说，俞兵不接受服务方面的采访因为觉得联想在这方面还没有达到预想的效果。所以，他带领的联想的IT服务业务显现出了联想少有的低调姿态。

　　2001年8月，IT服务业务群组拿到了第一个单子，即广州华凌的ERP项目，合同金额据称有500万人民币，杨元庆飞到广州去出席签字仪式。但在随后的中报里面，几块主打业务之外的“其它项”里显示只有158万港币收入，不知为什么？跟媒体互动积极的联想此后再未公布类似消息。

　　杨并没有因此向下面施压。2002年初，在6大业务群组中，各个部门都要制定营业计划，杨只对IT服务网开一面，不用定量。他说：“近两年IT服务业务最主要的任务是组织队伍，打好基础，建立竞争力。我们的目标是三年初见成效。”很明显，他比去年灵活了很多。

　　而在另一块企业IT业务群，新添了IT 1 FOR 1事业部，主要帮助中小企业做信息化建设。企业IT的领军人物是高级副总裁乔松。而IT 1 FOR 1事业部的直接主管是杨元庆钦点的女将刘立。刘是公关经理出身，后来主持服务器，有客户经验有IT知识。她的手下说，“开拓型的业务，需要铺开、推动的，经常能够想到她。”

　　于是刘立走马上任，总部的IT 1 FOR 1事业部62个人，加上部分地方大区IT 1 FOR 1事业部的也只有80来人。4月12号，IT 1for1事业部进行了2001财年誓师大会，11天后，拿出了首批方案，开始接单。三款产品分别是CRM解决方案、小型进销存解决方案、财务管理解决方案。

　　服务之难

　　关键的问题并不在于联想不重视。而是粮食确实还在田里，而且杨的手上没有收割工具。

　　联想从来都是个以硬件制造和市场营销见长的企业，尤其企业内部做信息化和系统集成的主力在去年4月拆出成立了神州数码后。联想现有的技术服务人员从事的都是一般的电脑维修，根本提供不了IBM那种利润丰厚的高端咨询服务。这一点同急于转型的康柏和惠普非常相似。所以惠普急着开出60亿美元价码收购普华永道的咨询分部。悲哀的是，联想在国内连合适的收购对象都找不到。

　　IBM能够成功的另一个原因，是它从大型机时代开始积累起来的技术研发实力和客户资源，连续九年，IBM都是全球排名首位的专利申请者。而在这两方面，联想的得分不高。

　　最后，IBM服务的依托是一条从高端服务器到大型数据库的软硬齐全的产品线，而联想目前的实力还做不了高端服务器。

　　联想通常的做法是以自己为例子讲给客户听。联想在架构自己的内部信息系统时，它采用的全部是最顶尖的产品，但其实施同样花了九牛二虎之力。“我们是典型的久病成医。”联想服务的人说。“所以我们比IBM，HP更知道那些企业想什么。”

　　联想的全部经验都来自它本身，而IBM、EDS、埃森哲的知识库是几十年为各个行业企业服务累积而成的。

　　对于联想而言，另一个市场的门槛应该会比较低。联想自称在中小企业信息化这块，他们已经排在了前两名。

　　“100万以下的单子国际企业根本不会接，因为接了他就赔钱。”联想IT 1 FOR 1推广部的张晓鹏说，“在中小企业领域，经常有10万元左右的单子，IBM、HP等国际公司根本接不下来。因为他们目前在国内销售和服务网点少，工程师如果坐飞机解决问题，工资和差旅费可能就会把利润全部吃掉。他的人力成本、交通成本都无法承受很低的利润。而我们有渠道。”他说，“他们从大客户大单子往下做，而我们能力不及，从小单子逐渐往上做，这是两条道路。”

　　这些被忽略的需求成了联想目前下手的目标。“需求是冰山，但是总有先露出水面来的，这就是我们的目标。”张晓鹏说。从这一点上，你可以看得到施振荣为宏基制订的“微巨服务”战略的影子。

　　据说联想对待国内企业的小老板，不会向国外的大企业那样给他讲技术，而是推心置腹地让销售人员和他讲：“上了这套系统，你就不用怕业务员隐瞒客户啦”；“你今后不用提防会计自己做假账了”，相当管用。

　　但这个市场的启动也需要巨大的耐心。一位经销商称他对以前的客户进行IT 1 FOR 1的推销时，成功率不到1/10。他说经常听见的是：“你给我服务，OK。你给我咨询，OK。但是要我掏钱，NO WAY！”

　　联想最初的乐观估计在于迷信了国家经贸委的统计数字，我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99%。近几年来，工业新增产值的76%以上是由中小企业创造的，而出口总额中60%的份额是来自中小企业。而目前我国大部分中小企业的信息化水平普遍较低，急需通过信息化手段改进企业经营管理，因此猜想应用服务市场的潜力是非常巨大的。

　　“中国的中小企业多得数不过来，我们的市场也大得没有边。”联想一位高级副总裁曾声言。

　　杨元庆承认，就服务本身而言，联想没有高人一筹的地方。但是他还有一句话：“服务，不在比谁高，而在比谁做的深。”联想目前的应急之计，就是接小单。

　　但是，依靠这些小单子，填得饱联想这样一头巨兽的胃口吗？有人对服务业务流程中的利润回报表示怀疑。由于人手不足和缺乏经验，一般2-3个月应该完成的项目经常拖至半年甚至一年，这样即使有10%的利润，也在漫长的实施过程中消耗殆尽。

　　有一个问题始终让联想他们无法回应，就是在更多时候，兴旺的需求并没有全部变成有效的市场，也就是需求和市场经常存在着错位。

　　即便是在中小企业信息化要求更强烈的美国，即便是IT服务的鼻祖IBM，也没有能够解决好这一问题。据Giga Group估计，5%的企业客户购买了IBM大型机的50%强。分析家认为IBM的规模和成本使它很难进入这一市场。普遍的看法是微软将统治美国中小企业信息化市场。

　　联想计划未来3-5年将销售额提高至600亿，即使服务占5%的比例，也是30亿的营业额，靠这些单子，还要和各地的经销商进行服务方面的分成，联想很难达到预期。要知道，IBM的转型被誉为成功，因为它30%的利润来自服务。

　　下一步棋

　　经过寒冷的2001年，杨元庆为自己“拐弯”的工作成绩打了7到8分。接下来，他要做的工作还很多。当务之急或许是对现行战略的调整。联想不是IBM，除非发生奇迹，联想也做不到IBM。

　　1993年，郭士纳接手IBM后，一步步把PC制造卖给了DELL，把网络设备卖给了CISCO，把打印机业务剥离出来，独立成为今天的利盟。这些业务在出售时，都还在赢利。但郭士纳一心就想打造个专注服务的IBM。

　　联想没有这样壮士断腕的勇气和底气，在硬件产品制造这块，杨元庆是绝对不可能放弃的。从现实角度看，联想依然需要这些已经有滑坡迹象的成熟业务，用不太丰厚的利润来支撑其它的新兴业务，虽然，将来服务可能会赚钱，但在两三年内仍然是“成本中心”。联想三年规划中的新业务依赖传统业务支撑，而传统业务受外部环境的影响很大。杨曾经对一家报纸媒体承认：“新业务必须要有老业务的支撑，最好的结果是老业务保持增长，新业务成功破土而出。但做得不好的的情况会是，新业务需要的资源，老业务不足以提供，而且新业务会带着老业务滑下去。这是我们不愿意看到的。”

　　联想需要找到一条属于自己的IT服务之路。

　　联想西南大区的一位销售经理写信给高层，他说：服务的大方向肯定是对的，但路不知道怎么走。总部汇萃了企业信息化建设的相当一部分精英，ERP、CRM、SCM用的都是世界顶级公司的产品和方案，可惜离客户太远。大区或许有一些项目来源，但是销售压力大，并且对后台的资源不甚了解，很难将项目信息和后台资源成功对接。

　　其实，联想的核心竞争力不是产品，称雄市场靠的是良好的市场推广能力和遍布全国的销售运作体系。联想已经建立起了一套金字塔式三级结构服务体系，联想在全国的分销商、代理商、经销商共3000多家，联想的资源是渠道，渠道的资源是客户。

　　最终联想不仅自己要转型，还有帮助上千家的渠道伙伴转型，提高渠道的增值能力，联想的服务模式要把自己和众多经销商进行“捆绑”。

　　但是，渠道的执行能力仍然是个问题。

　　很多渠道传统上是“搬箱子”出身，纯粹是个做物流的公司，现在忽然要变成具有相当实力的小型系统集成商，猛然间措手不及，被出货和向增值服务转型两方面的压力压得喘不过气。

　　企业IT的负责人高级副总裁乔松松客观地评价过转型对渠道的影响，意味着要进入另一个相对陌生的市场，同时意味着风险的产生。在联想众多的渠道伙伴里，并不是每一个伙伴都具备转型的基础，也并不是每一个伙伴都有这样的意愿。

　　联想另一家大型分销商晨拓现在月工资几万元以上的工程师就聘请了了好几个，分支机构从11个减少到了3个，完全和单纯做分销时的企业模式不同了。还有大时空等公司，据说都转得很苦。

　　一线的销售人员已经意识到了这一点，他们提出“当务之急，业务代表非常需要像杨元庆当年跑全国第一批代理那样，现在这些代理已经成为传统业务的主力，再跑出一批增值渠道出来，实现渠道的二次创业，渠道在未来依然是联想制胜的利器。”

　　也就是说，现在联想赖以制胜的“渠道”，3000多个“大联想”成员。正在站在和联想前进还是淘汰的命运路口。

　　其实转型，关键还要看联想能否找出一个利益均沾的商业模式。如果能，渠道都会跟着走。如果联想自己赚不到钱，渠道都会对这个方向产生怀疑，反过来影响联想PC的销售。

　　增值市场毕竟短期需要较大投入，而且长期是否有回报也不确定，这对经销商是考验，对联想也是考验。外界对联想转型的看法莫衷一是。“从现在开始的三年内，服务最多占总赢利的10%”，一位香港的证券分析员表示，“但是，联想拥有太强的达标记录，任何事情对他们来说都是可能的。”

　　日本野村证券资深分析员认为最乐观的预计也仅仅是在三年内能达到赢利的5%。杨也不得不承认，“目前这些服务还处于打基础的阶段，在中国还要有一个发展过程。也许三年后这三块服务共约占总营业额的10%左右。”

　　上台时37岁的杨元庆曾经说，10年大概是他在联想执政的“服役”时间。可以说，到2005年他的表现和IT服务的成绩，将决定他能不能坐稳后面5年的位置。

　　一个联想客户的故事

　　金鹰国际广告企划有限公司藏在北京电视台西门外一栋小白楼里，业外的人了解并不多，但是在广告圈颇有名气。从1995年开始，它一直做全国足球甲A联赛的广告代理，并独家代理北京电视台体育频道的广告，后来在足球赛上曾经做过联想的产品发布。

　　“他们每一笔单子都是300、400万，我们觉得联想挺有实力的。”金鹰国际广告企划有限公司制作部总监范飞舟说，“也很讲信誉，我们对他印象不错。”

　　去年5月份左右，金鹰忽然收到了联想发过来的一份产品发布邀请函，“本来没准备，但是一看邀请的企业都不是IT圈的，我想我也能够听懂。”金鹰总经理汪一林是个摄影记者出身，对新技术一向比较感兴趣，就和制作部总监范飞舟一起去听。“那次发布的内容好象讲课，是介绍ERP，我们感觉未来能用的上了。”

　　但是一节课并没有勾起金鹰强烈的购买欲望，这是一件锦上添花的事，而不是雪中送炭，金鹰虽然靠十强赛挣了不少钱，但是自己还有更重要的事做。

　　8月份的时候，冒着大太阳，汪一林和范飞舟去国宾大厦又经历了一次“培训”，推出的产品是“CRM”，这次联想的销售员说了一句话：“你的业务员走了，但是你的客户可以留下来。”在广告公司，业务员直接掌握客户，业务员流动性大，客户流失严重。这句话一下就深深地触动了汪一林的心思。

　　汪一林上联想的CRM系统还是有顾虑的。在此之前，金鹰公司曾经买过财务软件，两家颇有名气的财务软件公司闻风而动，“售前服务相当好，上门很多次，可是买回来装上以后，只肯打电话接受咨询，后续服务明显跟不上。”范飞舟回忆。“我们对IT服务很怀疑，不过又觉得联想应该更好一些。”

　　通过几次咨询，联想知道了金鹰的一些意向，开始上门做售前的咨询和销售。金鹰的工程单子并不大，还不到10万，但是IT141事业部华北区的李若峰多次前来现场指导，“我们还真的被他们的服务打动了。他们的话非技术人员也听得懂。”让汪一林最后拿定主意的是在金鹰没签约，没付费的情况下，联想让人专门为金鹰作了一套试用版。这一下交易成了。范说：“我们很满意，因为也曾经打电话给IBM，HP等公司，他们会先问问你的行业，然后就把你归入一个模块，我们喜欢量身定做的感觉。”

　　款子金鹰先付了一半，剩下的一半工程结束时付清的。“有点象搞装修。”联想的人自己开玩笑说。但是金鹰没有买联想的商用机。“太贵。”范飞舟不客气地说，“我们单位自己攒的，性能不在它之下。”不过联想还是给金鹰进行了两次全员培训，把金鹰40多人都拉到联想在上地的新大厦。经过一周的系统调试，这套系统11月正式开始运行了。这才是考验产品和服务的时候。“这套系统对公司改变很大，”范飞舟表示，“我们以前都是任务单的形式，现在所有业务都通过这套系统实现数据化，把业务流程化。我们发现这是一个管理方式的改变，还是物有所值的。”但是很快，金鹰发现系统还是有一些硬伤。比如金鹰的业务转变后，一部分产品取消了，但是在数据库中无法删除。还有和别的软件拼接的问题，一些文件可以放进去，但是拿不出来，比如存入的客户名单。金鹰打了服务电话。“反应果然很快，三个工程师来了整整一天，”范回忆，“态度非常好，敬业精神非常强，但是最后告诉我们，无能为力。”联想的服务态度非常好，可是客户生气还是不可避免的。因为最后工程师说：“你们买的是1.2版本的，我们推出了2.0版本，可以解决部分问题，你们买不买？”范觉得很可笑。“你们为什么不在网站上放一些补丁？我们刚买的产品就要换是不可能的。”

　　范说，服务不是解决出现的问题，技术过硬少出问题才是好的服务。而且他很认真地说：“都说市场开掘难，就要把现有的客户留住，进行下一步开掘。我提醒联想应该注意一下。”他说，免费服务期限过后，他们今后不会买联想的服务，因为他们认为自己的技术人员也已经掌握了。“这个并不难，是不是？”范笑起来。

　　小资料：

　　IBM的服务已经形成了一条比较成熟的内部生态链。IBM全球服务部横向可以分为三个部门，它们分别是IT技术集成部(ITS)、商务创新系统部(BIS)和战略外包部(SO)。其中ITS部门提供的是与产品相关的技术性服务；BIS部则包括三个种业务：应用管理咨询、培训和电子商务服务；而SO提供整体的端到端的电子商务应用服务。这三个部门按服务由基本到复杂、集成度由低到高，基本上可以分成五个不同的服务等级：优化/外包，硬件/软件/方案供应，IT体系架构,咨询以及思想领导。

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