丁萍

　　惠普于去年9月提出收购康柏后，公司内部支持派和反对派的争斗迅速升温，在本月19日，惠普的股东将就合并问题进行投票表决。惠普将何去何从？人们拭目以待……

　　从惠普公司内部看，对惠普和康柏之间的合并之所以存在支持和反对两大争论阵营，关键在于对合并的前途双方各持己见。

　　支持派认为，并购有利于公司未来的发展。惠普公司和康柏公司的计算机销售额分别占世界市场销售额的第二位和第三位，合并以后，可以降低市场风险，形成规模经济，节省各种费用，从而使惠普公司的收益增加10％左右，股价上升5美元到9美元。

　　反对派认为，并购不利于公司的发展。吸纳康柏将带来约20亿美元的潜在成本，收购康柏将冲淡惠普赚钱的打印机业务，使惠普的收益减少10％左右，从而可能造成该公司的股票价格至少下跌5美元。

　　从理论上说，公司并购有众多好处，然而，在实践中，企业并购由于经济、运营、文化等各方面的原因，导致并购企业不能如愿地取得预定效果。据统计，1997年到1998年期间美国的企业并购案中至少有2／3的企业由于计划和执行的原因，最终没能给股东财富带来增值机会。所以如何归避其它企业并购案中的前车之鉴，成为这两家公司目前面临的关键问题。

　　管理风险。企业并购是为了提高资本运作效率，而管理是实现这种目标的手段，企业并购后随着规模的扩大，管理协调工作的复杂性提高、难度增加，所以应随着客观经营环境的变化，及时调整企业的决策机制、组织结构、管理方式，提高管理者的素质。尽管惠普和康柏经营的业务相同，但双方的管理风格相异。惠普公司的经理人员踏实、肯干、能吃苦耐劳，而康柏公司的管理风格是灵活、反应迅速，合并后的管理模式必然面临挑战。

　　结构调整风险。企业并购从全社会看，是为了提高资源配置效率；从企业看，直接目标是提高总资产收益率。若要实现上述目标，须及时进行资产结构调整，实现资产迅速增值。如果资产结构调整内容不明确，企业并购也就失去了意义。在调整结构的同时，也应准确定位目标市场，寻找新的利润增长点。惠普和康柏合并后，究竟是以惠普的打印业务为中心，还是以康柏的计算机经营业务为中心，需要管理层的决策，如果决策失误，可能导致满盘皆输。

　　规模经济风险。通过并购可调整资源配置，达到最佳经济规模要求，有效解决专业化引起的生产流程分立，增强抵御风险的能力。但企业应考虑所进入行业的成长性和竞争的激烈程度，一般应从收购价格、目标公司主营业务收入、销售毛利、资本规模、资产负债状态、市场份额、盈利能力、员工数量、市场分散程度、经营领域等方面衡量。从规模经济风险看，惠普和康柏合并后，能否实现计算机组装成本的降低，关键取决于计算机零部件市场的供给状况和避免人浮于事的管理。

　　企业文化风险。由于企业内外部的发展环境不同，经营理念、方式不同，使不同的企业形成了不同的企业文化。所以，在企业并购中除了存在着融资、债务和法规等风险因素以外，还存在着企业文化风险，即由于文化的不相容而带来并购失败。

　　从企业文化风险看，康柏公司相对而言是一个年轻的计算机公司，其企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标，它的操作是灵活的、决策是迅速的。这在迅速变化的今天，是值得以稳健著称的惠普借鉴的。

　　而惠普公司是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴———惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，忠诚地对待客户使惠普自成立以来一直保持着赢利。惠普员工善于从经验中吸取教训，不断地创造新产品，其热心变革的创新精神和不屈不挠的必胜意志，使惠普之道得以延伸。如果能相互取长补短，发挥优势，文化融合不会成为并购的障碍。

　　为克服管理风险、结构调整风险和规模经济风险，惠普公司和康柏公司进行了精心的准备。根据惠普公司机构股东服务中心透露，惠普和康柏公司已经投入了50万个人工时，确保它们的合并成为有史以来计划最完备的合并案。

　　惠普和康柏研究部门的管理者对合并后的前景较有信心，他们称，如果两家电脑巨头的合并下周获得股东投票批准，两家公司发展上作出的努力将会相互吻合。

　　惠普公司一位负责研究工作的高级副总裁告诉记者，合并后的公司将拥有极其强大的项目开发能力，能够开发从64位Itanium服务器到Linux操作系统的所用技术。康柏公司的首席技术官罗伯逊补充道，两家公司看好合并后的研究能力。

　　据说，惠普计划将康柏的4个实验室和自己的7个实验室合并在一起，并计划在研发上花费大约40亿美元。由于两家公司在许多相同的市场和技术领域都有建树，所以合并这些实验室会加强两家公司在这些方面的研究实力。

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