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对话:激发创新潜力 离梦最近的索尼

http://www.sina.com.cn 2002年03月05日 11:03 赛迪网--中国电子报

  宽网时代,让用户随时享受到便捷、体贴的网络服务;索尼注重健康的商业模式,在创造出的新市场中获得生长。跨国公司发展到一定程度时,进行全球业务整合非常必要。不追求数量,但追求投资质量,在已有企业中增加投资项目。每个人都有创新的潜力,索尼要激发这种潜力。品牌背后,一定要有好的产品质量和公司信誉做支撑。

  索尼转向何方?

  记者:去年4月份,索尼提出向个人宽网解决方案提供公司转变,索尼为何做出这种改变?

  正田:索尼长于提供充满娱乐的家用消费电子。同时,索尼在音乐、影视等内容方面有独特优势。在宽网时代,索尼所提供的网络娱乐内容会通过网络产品传输到各种终端,充分满足消费者对娱乐服务的需求。目前在美、日等国,宽网基础设施比较完备,索尼开始成功地提供音乐、影视下载等娱乐服务。

  索尼在全球的电子硬件产品用户已经超过一亿多。索尼在1994年以前,产品主要以模拟为主,AV产品居多;从1995年始,AV与IT融合,索尼开始数字化;到了1999年,AV与IT的网络化成为索尼产品的重要特点。

  2001年4月,我们提出这一转变的目的,就是要创造能满足个人需求、充满个性化,并具有互动特征的无所不在的价值网络。到2005年或2010年,宽带网络普及时代,让消费者享受到更多的娱乐内容,即用户在任何情况下随时都能享受到便捷、体贴的网络服务。

  做“加出来的市场”

  记者:去年11月,索尼推出VAIO笔记本电脑。索尼为何进入这一竞争已很激烈的领域?

  正田:索尼基于对电脑市场的调查,决定在中国先推出笔记本电脑。和其他笔记本厂家不同的是,索尼不是在原有市场中抢饭吃,而是开发一个全新的市场,也就是索尼占领的是“加出来的市场”,是原来市场中没有,而被索尼开发出来的那一块市场。

  索尼非常讲究产品名称的内涵和美感。从VAIO的品牌标识看,它的前两个字母用一条正弦曲线表示,代表模拟时代,后两个字母“IO”就好象“1、0”,代表数字时代。VAIO电脑就是索尼从模拟时代到数字网络时代转变的核心产品之一。“VAIO”用日文读时,和英文的“生物”一词的发音非常类似,“生物”一词表达出全新的、有生机、有活力的意思,这和索尼的品牌内涵相一致。

  索尼VAIO笔记本主要针对个人消费,它不被商务需求所限制。索尼长于AV产品的制造,在VAIO中,融合了很多AV的功能,注重产品的娱乐性,产品也更为新颖小巧。它的消费对象集中于认可VAIO品牌理念,爱上网,着迷AV产品的人群。在国外,VAIO的这一模式推行得非常成功。

  记者:索尼在这一竞争激烈的领域,和康柏、IBM等厂家角逐,它能获得市场的把握所在?

  正田:现在,我们在日本和美国市场已经推出了20多款笔记本产品。去年11月份,索尼在中国市场推出VAIO笔记本电脑。依据当地生产、当地销售的政策,索尼目前在中国市场暂推出两款笔记本产品,以后将推出更多的款式。

  VAIO笔记本在中国的销售不通过“代理商制度”。我们首先和全国精选出的20多家能深刻理解VAIO理念的经销商合作,在统一的售后服务、技术支持和营销理念平台上,由经销商直接销售产品。

  VAIO进入中国市场初期,我们不以占有市场份额为目标,而是重在培育市场,先让消费者认识到VAIO的理念,再陆续推出多系列产品。在有健康的销售渠道、技术支持和售后服务支持的基础上,我们再进行销售规模的扩大,以保证市场的良性发展。索尼追求产品生产和销售的健康商业模式。    

  记者:游戏机领域据称有千亿美元的市场潜力。去年中旬,微软宣布进军游戏机领域,并称每个月将推出一种新的游戏,这对索尼形成威胁吗?

  正田:索尼从1994年开始做光盘游戏,把软、硬件优势结合到一起,来开发游戏软件,并在PS2游戏机上取得成功。

  现在索尼的PS2在美国和日本已经有了比较好的市场份额,微软提出进军游戏机领域,但是我们暂时还没有看到它推出能对索尼的PS2市场构成威胁的游戏产品。

  记者:最近有媒体报道说,三星和索尼在中国斗法,索尼是如何看待和三星之间的关系的?

  正田:在索尼的业务构成中,电子业务占了60%左右,影视、音乐、游戏等娱乐业务与互联网、通讯和金融服务各占10%。索尼把不同的业务资源融合,就能创生出一个全新业务,实现1+1>2的附加价值。比如金融和互联网融合到一起就催生出“网上银行”。

  我们和三星的资源不同。索尼追求资源的独特性和不可模仿、无可复制。

  全球业务整合创生价值

  记者:索尼连续进行了几次大的组织结构调整,通过这几次整合,索尼要达到一种什么样的目标?

  正田:索尼从1998年以来,连续几年进行较大规模的组织结构调整。目的是在变化越来越快的世界上,进一步加强索尼适应环境变化的能力,在后AV时代,让公司的变化和环境的变化更加协调,进一步加强AV与IT资源的综合利用效率。

  从业务角度而言,索尼进行调整的目的是提高效率。通过调整,我们建立了全球管理中心(Global Hub),作为全球决策机构,加强心对人事、公关等方面的综合性总部管理职能,同时,缩小下面管理机构的规模。

  记者:现在,跨国公司不断加强对全球业务的整合,索尼在整合全球业务方面做得比较成功,有效整合全球业务给索尼的发展带来什么推动?

  正田:有些公司,尤其是跨国公司,发展全球业务之初,未考虑到将来的全球业务整合问题,发展到一定规模时,比如为了在海外上市或是其他原因,必须要进行全球业务整合,这时,整合起来就相当困难。

  索尼(中国)有限公司建立之时,就被确定为中国的地区统括总部和在中国的整体管理机构。索尼在中国的所有工厂只做生产,不做销售。销售由总部在整体上进行统一的管理和整合。无论是对经销商、零售商还是顾客,都发出统一的“索尼声音”。

  有些跨国公司的生产厂,既生产又销售,产品数量大、出口多,进行全球整合时就比较困难。索尼目前不存在这样的问题,结果证实,这种业务模式保证了自身健康发展,对索尼而言,是一件比较幸运的事情。

  投资质量为王

  记者:前段时间媒体曾报道,索尼和中国国内某公司洽谈VOD合资事宜,现在双方的最新进展如何?

  正田:索尼(中国)有限公司下设一个新事业发展部,探索一些全新的商业发展模式。您所说有关VOD事宜是这个部门在协调,目前,在VOD方面我们还没有下定决心做,未做出实质性动作。

  有些东西,索尼在技术上有能力做,但如果它成为不了一种健康的商业模式,那我们就不会盲目投资。具体到VOD,依靠索尼影视、索尼音乐的支持,索尼在内容提供上不成问题,但问题是消费者是否乐意接受这种付费服务,如果没有好前景,不能滚动发展,索尼不会去选择它。

  记者:目前索尼在中国直接投资的企业有四五家,和其他外企相比,合资公司的数量比较少。这是否会制约索尼在中国的发展?

  正田:目前,索尼(中国)有限公司直接参与投资的企业有5家,除此以外,还有索尼化学株式会社在华投资的1家独资企业。索尼投资的力度很大,所投资的企业是行业中实力最强的。

  我们建立合资企业的数量不是很多,但一定要保证质量,保证对它们的管理能力。今后,我们会不断启动新投资项目,但不一定通过数量增加、而管理却不集中的方式。我们也许更会选择在合资厂已有项目的基础上不断添加新的项目,不断加强已有企业的产出能力。索尼会把DVD、音响和数码相机等更多的音频、视频产品和IT产品的生产转移到在华企业生产。

  把创新之“星”挑出来

  记者:索尼的创新是来源于企业领导人的个人激励还是来源于创新的机制?

  正田:应该说两者都有。从第一代开始,到索尼的第五任总裁出井伸之先生,都具有非常强的国际化能力。他们把索尼引向全球化的发展方向。

  索尼的现任CEO安藤国威,升任CEO之前,在美国的圣地亚哥工厂工作过。安藤主导的索尼,出色地把破烂不堪的圣地亚哥变成一座繁花似锦的美丽城市。而VAIO电脑的开发和市场推广也得益于安藤的出色领导。

  索尼挑选企业领导人的标准是:他要成为索尼下一个发展方向的引擎,要有很强的创新能力,要有“leadership”(领导能力)。

  在索尼的人事评价体系中,会有一些用来寻找企业中“与众不同”的人的程序,把这些有创新潜力的“星”挑出来,让他们发光。可以说,任何有才能的人,在索尼公司都不会被埋没。

  记者:索尼提出了“digital dream kids”的创新理念。那索尼如何保持创新的活力和激情?

  正田:公司努力创造这样一种氛围和体系,就是靠你自己自由的想象去做一些新的发明和创意,鼓励新的尝试,尤其是对研发人员。我觉得这一点是公司不断保持创新的持久动力。

  “digital dream kids”的含义是“数码时代的梦幻之子”。“kids”中文是“孩子”的意思,孩子眼里的世界是新奇的,他的内心里充满大胆的想象。他也可能犯错误,没有关系,犯了错误,可以从头再来。

  索尼鼓励每个人都有最新奇的梦想,并依据自己的想象大胆去创造。把新奇的梦想变成现实产品的过程是一种奇妙的过程。索尼享受着这个过程的喜悦并且乐此不疲。

  “中国索尼”的灵魂

  记者:索尼作为一家国际化程度比较高的跨国公司,它在本地化方面有什么特色?

  正田:在海外市场,我们一直致力于本地化,做了很多这方面的推进工作。尤其是索尼在欧美市场的业务开展得比较早,本地化的成果更高一些。到了90年代,索尼美国公司和索尼欧洲公司的最高负责人,已经全部是当地人了。

  全球统一采用英语作为公司的工作语言,这是索尼公司区别于其他日企的最大区别。即便在总部的重要决策部门的人员组成也是来自不同的国家和地区。索尼现任CEO安藤国威认为索尼的国际化程度还不够。在公司总部,很多的决策人员都是欧美人,而且这一比例还要继续加大。

  记者:很多中国企业提出要作“中国索尼”,那你觉得索尼最值得别人学习的是什么?

  正田:直接评价这些企业的想法很困难,但我觉得中国企业,首先要建立自己的品牌。仅有一个好的品牌还不够,要让一个好品牌持久不衰,它背后一定要有出色的产品质量和公司信誉做支撑,这点是非常重要的。

  现在经常有一些企业通过报纸或电视,去打品牌的知名度。但如果在品牌背后所提供的产品和服务难如人意的话,可能很快也会被消费者忘掉。

  记者:我非常想知道,目前,索尼在中国发展最大的问题,或者是你们认为最急迫解决的问题是什么?

  正田:这个问题可分为两个层面来谈。加入WTO之前,我们非常希望解决的是政策的透明度和稳定性问题。政策的透明度和稳定性非常重要,尤其是对外资公司而言。原来,政策透明度不高,稳定性不够。加入了WTO后,很多方面都会改变。

  从第二个层面来谈,中国加入WTO后,如何更好地生存和发展,是索尼需要认真考虑的问题。

  现在中国国内市场竞争环境异常严峻。中国市场有一个比较特别的现象是企业通过降价进行市场竞争,这种方法不是特别健康。企业要不断地给消费者带来新的产品和技术,必须依靠很强的研发。而研发需要合理的利润做支撑,企业在获得合理利润的情况下,才能有力量进行新的研发。

  如果企业一味采用降价措施,很难保证这些企业的应得利润。我不知道这些企业采用这种竞争方法后怎么继续很好地生存和发展下去。

  

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