易凯网络资本公司首席执行官 王冉

　　前一阶段，杰克-韦尔齐的自传热销中国的大江南北，成为中国总裁中人手一本的“CEO圣经”。韦尔齐固然伟大，但我一直觉得，很多中国老总之所以崇尚通用电气和韦尔齐在很大程度上是因为通用走过的多元化发展的道路为他们自己莫名其妙的超前多元提供了一个顺手拈来的借口和一种前有古人的心理安慰。他们没有意识到：通用电气其实是一个个例，

不具有普遍的示范效应。

　　今天，很多中国企业都自认为走到了多元化发展的十字路口。这是最危险的时刻。

　　任何企业的创立、发展、不可替代资源的获取以及核心竞争力的形成都是有一定的内在和外在原因的，一家企业之所以做一件事而非另一件事也是受一定的逻辑和规律所支配的。微软和沃尔玛在全球范围内都是十分令人尊敬的企业。但是微软永远不会成为沃尔玛。沃尔玛也永远不会成为微软。谁该干什么就干什么，井水河水两不犯。

　　在全球范围内，多元化经营总体来讲并不是一种成功的经营模式。以经济最为发达的美国为例，“财富100强”的前十名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司，只有通用电气一家是多元化发展的大型企业集团。绝大多数超级跨国企业都有鲜明的主营业务，一提名字人们马上能够用一句话说清这些企业是干什么的。在很多领域里，全球领先的跨国巨头的发展趋势不仅不是多元化，而恰恰相反它们都在通过出售或者分拆试图把没有核心竞争优势或整体利润率较低的业务剥离出去。在韩国，多元化经营的模式已经彻底失败，以现代、大宇为代表的多元化大型企业集团在几年前几乎山穷水尽，一夜之间从经济支柱走到了濒临倒闭的尴尬境地。

　　虽然中国的确有一些所谓的“国情”和“特殊机会”，但是总的来说中国首先同样无法逃脱那些在全球范围内具有普遍意义的逻辑与规律。这也就意味着中国企业在考虑多元化发展这个问题的时候不应该打着“这是中国”或者“你看通用”这种似是而非的幌子自欺欺人。企业首先应该立足于做一句话说得清的企业。绝大多数的中国企业还远没有发展到需要跨行业多元化经营的阶段。它们首先面临的挑战是如何在自己的主营业务领域形成规模以及核心竞争力并且真正脱颖而出，成为当之无愧的领跑者。超前多元会导致有限的资源过度分散，从而使自己丧失在原有领域的既定优势。在一个领域成为第一要比在五个领域成为第五有价值得多。

　　对像海尔、联想这样已经在自己的主业上奠定自己的领军地位的企业来说，由于在中国大多数产业还处于市场发育的初级阶段，市场的绝对规模还比较有限，因此不进行多元化发展从绝对规模上将很难跻身于世界大企业的行列。与此同时，很多产业都还是八方割据的混战格局，还没有出现真正具有规模的领跑者。因此它们开始考虑多元化发展的问题是顺势而为、合乎逻辑的。但是在中国，像海尔、联想这样的企业毕竟只是凤毛麟角；和通用一样，它们只是个例。说得再明白一点，您要先成为海尔、联想这样级别的企业再考虑多元。如果海尔、联想五年前就开始多元化发展，恐怕也不可能有今天这样辉煌的业绩。

　　企业只有在下面两个条件同时满足的情况下才应该开始考虑多元化经营的问题：第一，企业已经在自己的主体市场做到了绝对或者相对领先；第二，这个市场确实已经开始呈现饱和状态，增长放缓，竞争加剧，利润率下降。即使在这个时候，企业在考虑多元化方向的时候也应该本着“一看关联、二看协同、三看市场”的原则。

　　一看关联，指的是企业在多元化发展的时候首先应该选择那些同自己今天的主业具有高度关联性、特别是那些在未来可能同今天的主业合二为一并且在新的业务共同体中能够取代今天的主业成为新的利益支柱的业务。这种具有高度关联性的多元化其实就是我们常说的“转型”。十年前IBM从计算机和服务器进入IT服务业就是这种关联性多元化的一个成功的范例，今天联想进入服务业也是基于同样的逻辑。在其它的领域，这种类型的多元化还包括电视介入纸媒(反之亦然)、电信运营商介入增值服务、商业银行介入投资银行、保险公司介入资产管理等等。

　　二看协同，指的是如果进入的领域并不同企业自己的主业直接关联，那么它至少应该能够同企业的主业形成某种协同效应。譬如说，虽然生产冰箱和生产洗衣机是两个完全不同的产品线，但至少它们都属于“白色产品”家族，面对同样或近似的消费市场，在品牌经营、物流配送、原材料采购等方面可以有很多资源共享的地方。这类的多元化发展还包括食品厂商介入饮料、房地产发展商介入酒店、汽车制造商介入金融(如信用卡、汽车抵押贷款业务)等等。

　　无论是寻求关联性还是寻求协同性，核心的考虑都是如何最大程度地利用企业自身的核心竞争力和产业资源并进而打造出新的核心竞争力或创生出新的产业资源。如果这两点都不具备，那就只能“三看市场”了。这个时候企业的多元化发展近乎于赌博，基本上等于重头再来，虽然是产业投资但从本质上同金融投资并没有太大的区别。既然是赌博，就要寻求那些具有发展远景和广阔增长空间、目前还没有绝对领跑者同时又有相当的进入壁垒的市场。但是总体来讲，我们不赞成也不看好这种没有同自己主业形成配合和协同的多元化发展模式。这种横空出世的做法携带着非常高的风险，弄不好会导致企业全军覆没。即便企业一门心思非要进入这样的行业，至少也应该考虑利用专设公司、合资公司等企业载体在新进入的行业和自己的主业间设立一道“防火墙”，避免一招不慎、满盘皆输的惨淡结局。

　　最近听到很多中国的老总雄心勃勃地谈论自己的企业“要么不做，要么做前三”。这好比夜深人静的时候一个人走在没有路灯的小胡同里大喊两句“谁敢惹我！”，主要是为自己壮胆。壮胆无妨，只是从来没有听到比尔盖茨想进入传媒或者房地产或者零售并以“我们微软要么不做，要么就做最好”来为自己击掌助威。微软在软件业已经是最好的了，这就够了。

　　(本文发表于《中国企业家》2002年2月号)

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