去年9月，IBM撤出北美零售市场；今年年初，IBM宣布分阶段停止在欧洲市场电话直销业务；紧随其后，IBM与美国加州Sanmina-SCI公司签订了一项为期3年、价值50亿美元的台式电脑制造外包合同。在对上述事件的报道中，一个异常敏感的话题浮出水面——IBM还做不做PC？

　　为探究此中悬疑，本报记者在IBM公司副总裁、IBM个人计算和打印系统部总经理Robert W.Moffat先生来华进行业务视察时，请他就目前围绕着IBM PC业务的众多未决问题给出一个准确答案。

　　Moffat直言，IBM决不放弃PC业务。他强调了作为终端产品，PC对于IBM这样一家“为电子商务提供基础设施”的企业的重要性。Moffat先生反问：“你能想象一家旨在为客户创造价值的企业，失去PC这一与客户最直接相连的纽带会是一种什么样的情景？”

　　与Moffat的对话围绕着IBM PC产品线的未来展开。

　　外包，EoN打下的伏笔

　　记者：1999年，IBM对外宣布了“EoN”(网络边际)概念。这一概念提出后，IBM先后两次整合了旗下PC产品线。EoN到底给IBM PC带来了什么？

　　Moffat：这要回顾一下历史。准确说，EoN是IBM针对PC在未来电子商务中将扮演什么样的角色的定义。你可以从PC现在的发展中体会到EoN概念的准确。这里我要强调，网络边际产品的概念正在成为业界公认的事实。

　　起初，PC作为单独的设备使用，但随着网络出现，特别是互联网应用的普及，IBM发现，PC可以发挥出更多的作用。而且，PC需要借助网络，借助众多的网络设备、服务器等的相互配合，才能完成新的应用。这是IBM提出EoN概念的最为核心的因素。

　　IBM要为客户提供更多的应用、更多的附加服务、更多的客户价值，因此，当PC在网络环境中发挥出更大作用的时候，也要更多注重产品线的管理及策略，如无线解决方案、数据安全解决方案，而这些都是IBM在EoN策略下的具体实施。

　　记者：IBM的EoN策略是否与后PC时代有关？而IBM公司近期实施的若干策略是否与EoN有关？

　　Moffat：IBM考虑更多的是对客户、对行业、对客户价值的理解。当网络对PC的功能和作用起到越来越重要的决定作用后，IBM早先为PC定义的个人计算概念已经出现差异，因此IBM提出了后PC时代的概念。

　　应该说，PC产品的整合，甚至是IBM对目前PC业务的处理，都是IBM对PC的理解不断深入的具体表现。这些现象是相互关联的，就像地基和大厦之间的关系一样。单独去看一个事件或一个现象往往会出现偏差。

　　从这个角度理解，IBM现在做的事都与过去制定的策略有很大关系。没有EoN就不会出现随后的产品线整合，以及对PC业务的重新规划。

　　用自己的方式赢利

　　记者：用户的需求在不断改变，究竟哪种模式更适应这种变化，是Dell的直销模式，还是其他什么模式？

　　Moffat：Dell的直销模式确实在PC市场获得了成功，但我不认为这是客户想要的惟一方式。我们看到，直销有很大益处，如会降低成本，但我们也看到，分销商和增值商所提供的价值也是不可替代的。我认为应该根据不同地区客户的需求来制定销售策略，这样对客户是最有利的。

　　记者：有人说，未来可能只有Dell模式能在PC运作中赢利。你怎样看？

　　Moffat：不同的厂商有不同的商业模式。如HP和Compaq的合并，就是为客户提供端对端的解决方案的模式。我认为，这应该被看作是向IBM模式靠拢的一种表现。

　　从现有情况来看，只有IBM和极少的几家企业能够提供解决客户基础架构全部问题的解决方案，包括PC、服务器、存储、软件、服务等各方面，这就是我们的商业模式。这个模式最有能力解决客户在商业活动中遇到的问题，这种提供全面解决方案的模式才是长久的盈利模式。

　　所以，我们不认为只有Dell的商业模式才能够挣钱，相反，我们认为IBM模式更具有长远发展前途。

　　预期IBM PC赢利

　　记者：根据IDC相关数据，去年，IBM PC业务并没有取得令人兴奋的成长。恰恰相反，在2001年第3季度，IBM PC业务出现亏损。亏损的出现是因为低迷的宏观经济环境还是其他？

　　Moffat：IBM的确在PC业务上没有实现盈利。就原因来看，PC业务受到了来自周边经济环境不景气的影响，但我们认为，这种影响只是一小部分，而不是全部。另外，就全球IBM PC业务看，在一些新兴的市场，IBM PC取得的增长是显而易见的。比如在中国市场、在拉美市场，IBM PC都取得了超过两位数的成长。

　　记者：仅仅从市场份额看，IBM一直处在相对稳定的状态，这是不是可以理解为IBM PC业务已经停滞不前？

　　Moffat：我想重点谈一下这个问题。IBM一般会用IDC的数据来谈市场份额，也会通过市场份额的比例去判断当前PC市场的竞争格局，但市场份额已经不是IBM惟一关心的问题。在“以客户为中心”的时候，IBM更在乎为客户提供全面的解决方案，帮助客户解决面临的问题，提供更多的客户价值。在这些方面，IBM PC业务的成长是不能通过简单的市场份额来衡量的。

　　记者：那么，IBM PC将在何时回到赢利的轨道上来？

　　Moffat：这是一个我知道答案却不能回答的问题。作为上市公司，IBM会按照相关的规定、在适当的时候披露有关信息。

　　不过，我可以负责任地说，IBM很清楚地知道，在什么地方、通过什么手段可以挣到利润。IBM提出了EoN，整合了PC产品线，外包了台式电脑业务，这都是向着赢利的目标前进。否则，我们就不会去进行这样的调整。

　　IBM PC业务亏损，可能主要是对硬件产品的销售而言。如果考虑到IBM PC业务对公司整体电子商务策略的贡献、PC业务带来的相关服务收入及软件收入等，PC业务还是为IBM公司带来了整体利益。

　　外包是手段不是目的

　　记者：IBM最近宣布了一个为期3年、50亿美元的PC产品外包政策。这是否意味着IBM正在逐步退出PC市场？

　　Moffat：肯定不会退出。外包政策只是IBM PC业务部门若干政策中的一部分，IBM会在PC上持续投入。与PC 20多年的发展历史比，3年的时间并不长。将台式电脑产品外包，只是目前我们认为行之有效的策略而已。IBM决不会退出PC市场。

　　在这里，我提醒每一个关注这一消息的人注意，IBM外包的只是台式电脑产品，而不是笔记本电脑；外包出去的只是制造和部分的设计能力，而不包含研发和对未来PC发展方向的控制力。

　　IBM注重的是在无线领域、系统管理、移植性等方面为客户提供更多的价值，同时，我们注重客户构架整体系统的成本，这就是IBM的特点，因为IBM更多针对商业用户。如果从IBM PC这18个月做出的调整策略看，IBM是在做新的投入。

　　记者：将来IBM会将PC制造全部外包给第三方公司吗？

　　Moffat：到目前为止，IBM还没有这样的打算。但我可以这样回答，IBM在很多国家和地区都建有自己的工厂，有些是合资企业，有些直接隶属于IBM PC业务部门。这些企业中的优秀者是不会脱离IBM PC业务生产体系的。

　　我可以举一个例子。在长城国际信息产品(深圳)有限公司(IIPC)参观期间，我对IIPC已经达到的生产、管理、物流水平感到自豪，这个工厂不仅为中国生产PC和服务器产品，同时为境外市场提供服务。我认为，他们制造的产品质量已经达到国际一流水准。欧洲IBM客户下单后，24小时之内，IIPC就可以付运产品。

　　记者：IBM正在成为一家服务性企业。在这个转型中，一些与服务关联性不强的业务将从IBM中剥离出去。与具体的PC制造相比较，IBM似乎更擅长于服务，你如何看这个问题？

　　Moffat：我曾经有一段时间负责IBM PC制造。因此我有资格对IBM PC所拥有的制造水平进行评价。不论用哪个指标比较，IBM PC的制造水平都处在这个工业的最前端。PC制造已经发展成为一套完善的体系：供应链的管理、配件质量的控制、物流系统的效率等等，IBM在这些方面都有较强的竞争力。

　　在经济学上，有一个很简单的理论来说明你可以从与别人的合作中得到什么，这个理论被称为“比较优势”。相对于PC制造而言，IBM在PC研发、品牌管理以及探索更新的个人计算模式上，比PC制造更有优势。所以，我们应该将PC制造外包出去，专注于自己更有比较优势的领域。

　　记者：为什么不将笔记本电脑产品一起外包？

　　Moffat：外包是我们正在探索的一条途径。之所以选择台式电脑产品，是因为这种产品的生产比笔记本电脑的生产更加标准化、更加依赖生产企业的规模，更需要通过简洁的运营渠道赢得利润。所以，我要说，外包是手段而不是目的。

　　PC部门不会离开IBM

　　记者：18个月前，您开始掌管IBM全球PC业务。这18个月中，您所在部门的工作重点是什么？

　　Moffat：坦率地说，我们这个部门一直在调整。在这18个月中，我们实施的策略引起业界的广泛重视。不过我们认为，这应该是IBM这样的业界领导者应该做的：我们把原来分开的台式机和笔记本整合在一起。无论是台式电脑还是笔记本电脑，都是网络边际的终端设备，它们处理类似的事情，都需要关注数据安全性，都需要支持无线解决方案，因而我们应该给客户提供同样的处理方式。现在，我们也看到，更多的厂商也在朝这个方向发展。

　　另外，我们正在努力的一个目标，就是让IBM PC融入到IBM整体方案之中。还有，我们也调整了对PC业务本身的认识，IBM不是要在市场上推出多少种新产品，而是要帮助客户真正解决实际问题。

　　记者：两个月前，当IBM PC产品线整合在一起的时候，有人提出，为什么不将IBM PC从IBM中剥离出去，成为一个独立运作的公司？

　　Moffat：请容许我直接表达我的观点，这样的情况绝对不可能发生。就像我前面提到，我们目前最重要的工作是要将IBM PC更紧密地融入到IBM整体框架中。

　　的确，在1993年时候，IBM是考虑过把PC业务分离出去，独立运作，成立独立管理体系，但现在的情况不同了，PC策略越来越成为IBM电子商务策略中重要的一部分。当公司让我管理这个部门时，我接到的任务是让IBM PC和IBM更好地结合。没有人告诉我任何要将PC独立出去的事情。

　　在Moffat手下工作的员工，习惯地称Moffat为Bob，透着股亲切。然而，在对Moffat正式采访前，记者被提醒，Bob喜欢有挑战性的问题。凭借记者的敏感，我意识到被称为Bob的Moffat不会是一个拘泥陈规的人。这是一个等待了近半年的采访。半年前，在记者获知Moffat将来华进行业务视察的消息后，随即向IBM公司提出了采访要求。但“9.11”事件改变了Moffat原定的计划，时至今日，才完成了原定的采访。Moffat的风趣、幽默和直爽，给记者留下了深刻的印象。比如，当记者问到，IBM PC会不会从IBM公司独立出去时，Moffat做了个非常果断的否定手势，坚决地说：“Absolutely Not(绝不可能)。”随后，他调侃说：“包括我自己在内，还没有人给我下达这样的任务。”1978年，Moffat进入IBM公司，他职业生涯的大部分时间是在IBM公司个人系统部度过的，他几乎担任过这个部门中所有的职务，并取得了杰出的成就。在主持IBM全球PC业务的18个月中，Moffat全面负责了IBM x系列服务器、NetVista台式电脑产品、ThinkPad系列笔记本产品全球市场的销售、拓展、制造和市场推广工作。其间，将IBM台式电脑和笔记本电脑产品线整合、将台式电脑产品外包给Sanmina-SCI公司、调整IBM PC在不同区域市场的销售方式等等，都出自Moffat的手笔。在谈到对中国PC市场的印象时，Moffat说，自己非常看好中国市场。他认为，中国PC市场还有很大的增长空间。因此，IBM会继续加大在中国市场上的投入。但他也坦言，中国市场的竞争会非常激烈。采访中，记者可以清晰地感受到Moffat正在努力的方向：他不仅改变了IBM PC产品线，也在改变着IBM PCD事业部中每个人的思维方式。核心品牌下的共赢在Moffat接手IBM PC全球业务时，整个IT世界都处在因为互联网迅猛发展和.com公司遍地开花之后的浮躁阶段。作为对这一大趋势的应对，IBM PC也提出了自己对互联网和PC间关系理解后的新概念——EoN(网络边际)。

　　在这个概念中，IBM将PC与处在网络边际的其他产品等同起来，这样就打破了传统中以PC为中心的个人计算模式。在IBM看来，区分PC和其它网际产品间差别的因素，不再是产品的形态，而是那些决定产品被哪些人使用、如何使用、解决使用者何种问题的更深层次的因素。直白点说，客户的需求决定了产品本身的属性，而厂商看重的则是如何为客户创造更多的价值。

　　可以说，对PC产品认识的改变直接促成了IBM随后进行的两次产品线调整。但在Moffat进一步对产品线进行调整前，IBM对PC产品已经进行了一次整合。应该说，这次整合是在产品线内部进行的，但是人们不管用台式电脑还是用笔记电脑去做事，已经没有什么本质区别。产品线内的整合并不能完全体现IBM对PC的更深的理解。IBM PC产品线还需要调整。

　　“调整”成为Moffat先生18个月以来的工作重点。Moffat说：“在这18个月中，我们一直让客户得到他们想要的产品，这是我们策略的一部分。客户喜欢什么样的方式，我们就提供什么样的方式，更有效、更快地把产品提供给客户。其他厂商采取的方式不是IBM PC调整的直接原因。”

　　“IBM这样理解自己的策略。首先，建立行之有效的PC基础架构，不论是外包、还是销售渠道，我们都只有一个目的——赢利，而好的架构是我们运作的基础。其次，围绕客户的需求来制定策略并及时调整。第三，建立直接与客户沟通的方式，及时了解客户的想法。直销是一种方式，但不是惟一的方式。在了解客户的同时，为客户提供更有价值的产品、方案。第四，IBM PC策略与整个电子商务策略一致，使商业应用在各个层面都得以实现。”

　　当然，调整也意味着对自己能力的重新评估。去做最适合自己的事，而舍弃那些不具备比较优势的项目，或将这样的项目交给合作伙伴去完成。的确，Moffat正在这样做。

　　通过与Moffat的交流，我们可以得到下面的结论：台式电脑产品的外包，将使IBM更加专注于PC产品的研发，更专注于品牌的管理和建设，更有效地发挥自身与合作伙伴间的比较优势，从而在PC产品价值链上建立起一个以IBM PC品牌为核心的企业“共生群落”。　(赛迪网-中国计算机报记者甘霖来)

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