文/方军

　　施振荣追求的是百年后，宏碁这个名字还存在世上。

　　此刻，距2000年末施振荣公开承认失败、宣布改组差不多一年。一向自诩为“认输的赢家”的施振荣潇洒地说：“每个人都有打不完的仗，上一场输了，就要认输检讨自己，才有机会成为真正的赢家。”

　　第六个春天

　　明基新品牌的推出标志着施振荣最终放弃“我们都姓ACER”的策略。之前，宏碁已经完成了重组的关键，拆分代工业务成立纬创资通，合并宏碁电脑和宏碁科技成立新宏科。至此，宏碁新格局呈现：新宏科主营ACER品牌个人电脑业务以及“微巨”业务；纬创主营代工研发与制造；明基致力于电脑周边设备、通信等领域。

　　施振荣习惯以微笑曲线说明价值链上的价值分布。两边嘴角翘起来代表价值最高的，各是“研发”和“行销”，中间凹下去价值最低的，就是“制造”。这一次，施振荣要在2004年退休之前帮宏碁动一次大手术，拿掉制造的底子，换上服务的骨架。这一次，是他继“创办宏碁”、“生产PC”、“企业再造”、“整合计算机、通讯、家电、软件和零组件事业”、“发展网络版图”后的第6次创业。

　　这一次，已不只是企业再造(reengineering)，而是企业重生(rebirth)，但动过两次心脏手术的施振荣仿佛重生，站上第一线领军作战，重温当年创业旧梦。

　　第四种模式

　　然而，两鬓已白的施振荣，不只是企业家。

　　多年来，他在强烈聚光灯下，制造形象、宣扬理念、鼓吹宏碁。“成功时，大家倾听他成功之道；有困难时，大家也想看他是否安度难关。他在宏碁这“一只身家百亿元的白老鼠”上所做的实验、他的“鲜活思维”是亚洲企业界的财富。

　　精明的施振荣不做悲剧英雄，他宁愿顺势而为。例如，宏碁在80年代做电动玩具、发展小教授系列，都跟着美国大公司。施振荣时时承认，宏碁可以做老二。他认为，在可预见的未来，以硅谷为代表的美国高科技研发将继续保持全球领先地位。对于亚洲国家而言，最明智的作法是尽快学习美国新技术，争取做硅谷高科技的最快追随者。好处是：向美国人学习是免费的。

　　另一方面，施振荣在管理和趋势上一直在寻找美国观点以外的新路。施振荣无疑也是提出管理新理论最多的亚洲企业家，诸如微笑曲线、超分工整合、竞争力公式、联网组织等新观念倍出。

　　施振荣说，目前主导全球的趋势与理论，都是以美国马首是瞻。当他到落后地区就发现，他们对美国发生的事情了若指掌，美国人主张的趋势与理论似乎就是正确的方向。他强调，我们的困难正在于此，美国观点已笼罩全球，几乎找不到另一条新出路。

　　面对知识经济、“专精多元”的格局，施振荣提出了主从架构、iO联网组织等理论，他自认主从架构为全球化的第四种模式。日本模式就像大型电脑主机的架构，美国模式像分散式的中型电脑，欧洲模式像各自独立的电脑，而第四种模式就是宏碁的模式——从“全球品牌，结合地缘”演变到“主从架构”这样的网络形态的组织。

　　知识经济是一个超分工整合的社会，在联网组织下的个人或团队，两件事情很重要：第一，在分工的领域中独立且专精；第二，要有团队精神，成为虚拟梦幻团队的一员，因为我专精的只是分工的部分，但是我要懂得如何与别人整合、合作，才能发挥最大效用。以愿景贯彻领导

　　施振荣还善于建立愿景。有人认为，施振荣太过于画大饼，好高鹜远。但施振荣不以为意，他说，“画大饼至少能够吃到小饼，大家会拚命往那个目标跑。画小饼，你就只能吃芝麻了。”

　　施振荣曾以“群龙无首”比喻宏碁分散的管理模式。他指出，由于宏碁是变化快速的信息应用产业，不是以纯制造为主，不适合制造工厂中央集权式的管理方式，所以必须用授权、沟通而非命令的方式管理。在这种模式中，领导者更重要，必须要给员工一个愿景，当一条“有灵性的龙”，有担当地带领组织适应变化而成长。

　　愿景不在于是否能实现，而在于能否激发热情，迈向愿景。愿景提出后，施振荣从不放弃。他想尽方法，利用各种场合，说服员工接受远景。他在飞机上、旅途中，观察、思考、谈话，搜集素材，找寻新例子。从小木讷害羞的施振荣，长大后却善于运用语言魅力，精于沟通。他的口号，往往精简，却深入人心，例如天蚕变、龙腾演习，有中国风味。每句话里更动词连连，能号召听者起而行。

　　他建立愿景，以热诚沟通、培养可以执行他远景的人。施振荣说，真正的人才，是能培养人才的人。他奔波于世界各国，主办总经理训练班，亲授商场秘诀、训练第三代宏碁接班群。在公司内，施振荣成立CEO俱乐部，让四十岁以下的第二代、第三代能共聚一堂，交换工作经验。他要求第一代总经理成立伯乐俱乐部，在公司外寻觅人才。宏碁又为这些人组建千里马俱乐部，彼此切磋商场心得。

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