“上ERP是找死，不上ERP是等死。”这句广为流传的名言，再生动不过地描述了企业应用ERP系统的矛盾心理。联想堪称国内应用ERP的成功典范，但柳传志也曾发出“九死一生”的感慨。

　　风风火火的ERP，究竟是企业管理的良方还是毒药？　

　　惨痛教训

　　一个极端的例子是，一家大型家具制造企业珠海励致洋行几年前投入巨资，采用了一家著名ERP厂商的产品来改善管理，实施后却效果不佳，甚至影响了企业效率。而且，变成花钱买罪受，一年的运作成本就高达上千万元，令企业不堪重负。励致洋行最后被迫弃用该套系统，又投入几百万元改用国内ERP厂商的产品。

　　ERP进入中国多年，有专家称，已实施的ERP“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败，更有媒体声称“ERP实施成功率为零”。

　　美国一家调查机构对采用了ERP系统的年营业额在5亿美元以上的公司进行了调查，发现ERP系统采用成本超过预计成本178%，安装时间超过预计时间的230%，使用后公司亏损率却达到了令人惊讶的59%。

　　成功故事

　　尽管如此，现在世界上仍然有2万多家公司投入100多亿美元采用ERP系统。而中国的大中型企业中也掀起一股ERP的热潮。原因很简单，成功的案例不但存在，而且令人神往。

　　广州白云电器设备厂是一家电器元件、成套电气设备的制造企业，1992年开始陆续采用多种设计软件和管理工具，但各个信息“孤岛”没有统一工作环境，数据管理混乱。1998年，该厂决定上ERP和CIMS(计算机集成制造系统)。经过两年多的开发、实施和2030万元的投入，系统运作取得了理想的效果。原来人工翻找零配件、图纸常常要数小时，将有关信息纳入系统并实现共享后，图纸的调用缩短到几秒，零配件消灭了非必要库存。同时，资金周转、采购周期、产品设计周期大大缩短，交单速度比竞争对手平均高了30%至40%。

　　天地之别

　　同样是采用ERP，企业取得的效果之差有如天堂与地狱，成败的关键究竟是什么？

　　采用ERP不仅仅是一个购买软件的简单问题，而且是一个重新改造公司业务流程的过程。因此，实施ERP意味着一种伤筋动骨的变化，在企业高速运转的时候，这种变动极容易损伤企业的元气。

　　中国很多企业的信息化基础比较差，计算机和单个业务软件的应用尚且没有普及，员工的素质也很难适应信息化系统的操作。专家指出，企业不思进取，坐失提升管理水平的良机故然可惜，但如果不注意逐步提升信息化水平，不经选择盲目上马ERP，往往事倍功半，吃不了兜着走。

　　ERP不仅涉及到软件技术，还蕴含着丰富的管理思想，软件卖给企业后，还需要一系列与之配套的实施服务。与财务软件相比，它的门槛已大大提高。国内一些由财务软件转型做管理软件的厂商，最初没有实施队伍，只是沿用财务软件的销售方式把管理软件卖出去，结果企业拿到手根本用不上。

　　实施中最大的难题往往出自企业的管理基础上。国内企业的管理行为常常不规范，人治化色彩非常重，而运用ERP的程序式、透明化的管理，很多管理环节很难再作人为的变通。如果ERP的实施完全不顾及企业的管理实际和业务需求，对企业实施“休克疗法”，削足适履，往往使企业陷入混乱，反而退回到“原始社会”。ERP的实施与企业只有形成互动，彼此调整、适应，才可能获得成功。另外，反复的修改、调试又使实施周期拉得过长，如临大敌的“备战”达一年甚至更长，令企业疲惫不堪。

　　可以说，ERP对企业是成为良方还是毒药，最关键在于是否对症下药。

　　-背景资料：何为ERP？

　　ERP即企业资源计划，它是一个有效地组织、计划和实施企业的人、财、物等资源管理的信息系统。ERP于20世纪80年代初在西方发达国家开始出现，由于其概念流传甚广，现在已经成为企业管理信息系统的代名词。(专题撰文：本报记者巫伟)

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