文/王方剑

　　在13年前，李颖很难将自己的未来和一家传媒上市公司的董事长联系在一起，更不可能想到自己会成为中国跨媒体领域的开先河者。那时，她只是一名普通的IT工程师。

　　如今，她领军的赛迪传媒是继湖南电广传媒之后的中国传媒第二股，赛迪传媒及其大股东赛迪集团旗下拥有16家IT类专业报纸、杂志，还有实力强大的赛迪网和声名鹊起的赛迪影视，借助IT媒体市场商业运作的深厚积累和在资本市场的捷足先登，这个机构已经成为以IT为特色、实施跨媒体运作服务的领导者。

　　从一本书切入媒体领域

　　在进入媒体之前，李颖从事技术工作有6年之久。1988年，一个偶然的机会，李颖凭着对新闻传媒工作极大的崇敬和好奇加入了《中国计算机用户》。在当时，《中国计算机报》是周报，已经有一定的影响，而《中国计算机用户》月刊仅仅是中国计算机报社的一个部门，总共有五六个人，发行量也不大。在大部分人看来，无论从前途、经营和影响上讲，报纸都要比杂志好得多，因此报社的核心和主力人才都在做报纸。

　　1988年，报社准备做一本《中国名优新电子产品大全》，它的成败将直接影响报社当年营业指标的50％。这块“硬骨头”李颖刚来就赶上了。时值八月流火的盛夏，她独身一人奔赴四川(当时四川是全国电子信息产业的重地)。那一年，这本书实现了90多万元的营业收入，超额完成了任务。这本书的成功，不仅仅使她得到了报社的认可，积累了媒体的经验，更重要的是这个项目让李颖重新认识了自我——她没有做过媒体、没有做过市场，也可以通过整合资源和自身努力获得成功。“这本书非常有商业价值，成了我职业生涯的转折点，让我终生受益”。

　　做完那本书后的1989年初，李颖就被任命为《中国计算机用户》的编辑部主任，1990年，她又升任杂志的副主编，1993年改任杂志的副总编辑，1995年，李颖任杂志的副社长兼总编辑。

　　在李颖任杂志总编的1995年，《中国计算机用户》实现了从月刊到半月刊的改版，这是《中国计算机用户》经营工作突破性进展的结果，也就是说广告数量已经多到足以支撑一本半月刊。由此，《中国计算机用户》也真正从众多的IT专业杂志中脱颖而出，成为名副其实的IT第一大刊，当时的发行量已经逾10万。

　　李颖正是从做成功一本书开始，而后做杂志、做报纸，然后做网络，一步步向IT媒体的纵深穿行。“读者群商业价值”的理念

　　《中国计算机用户》的成功让李颖意识到媒体不仅是一种理想，需要一种人文追求；还让她清晰地发觉媒体也是一种商业，需要更多的经营和运作。其实，报业也是一个产业，媒体也是一个商品，如果商品做不好，就没有这个神圣的平台，更谈不上理想。

　　1997年，李颖开始主持中国计算机报社的工作。当时的IT媒体市场空前繁荣，竞争也空前激烈，《中国计算机报》正值风口浪尖。特别需要指出的是，当时IT媒体市场是国内惟一一个需要直面国外强势媒体机构竞争的市场， IDG、ZD和CMP三大美国IT出版集团全面进入中国市场，形势逼人，但是也注定了这一战役的战略意义：结果，《中国计算机报》在不到两年的时间里，营业额和发行量都翻了一番，成为中国发行量最大的IT专业报纸。

　　1998年伊始，《中国计算机报》强力推出报、网、光盘三位一体的跨媒体服务方案，全面扩大对读者的服务能力，提升媒体的商业广告价值。与此同时，IT产业作为国民经济支柱产业，正在从科技神坛融入各行各业、走进经济生活乃至千家万户，广大受众对IT新闻的关注日益增强，《中国计算机报》为提高新闻时效性，又同期由一周一刊改为一周两刊，作为IT产业的综合大报，一周两刊的现象在国外也很少见。从资金压力、经营风险、内容生产到报纸印刷，报纸改周二刊都面临着很大的考验。“现在回想起来都挺可怕的，让我现在做不一定敢做”。然而，他们成功了，《中国计算机报》的邮发订户一举超过20万，传阅率达5.7，读者逾百万。

　　对于《中国计算机报》，李颖说她主要有两点贡献，一是她在中国计算机报社强化并实践了“读者群的商业价值”理念。这个理念简单地讲就是媒体为了自己的经营，不光要迎合读者，而且要善于选择读者，选择那些具有商业价值的读者群体。

　　李颖认为，他们不仅看重读者的数量，更看重读者的质量。“有关读者群商业价值这一问题的思考是从《中国计算机用户》开始的，当时常常遇到广告客户的需求和读者需求打架的问题，于是就琢磨怎么将二者统一”，统一的第一个步骤就是李颖出任主管广告的副社长兼总编，结果发现，其实广告客户的核心需求就是锁定他们的买家，首先要发现客户在哪里，研究他们的需求是什么，如何满足，如何满意。“于是，我们赢得了读者，也赢得了客户”。

　　“我们把报纸明确定义为一种特殊的商品，把报业也定义为一个产业，报纸作为信息的载体，把源源不断的丰富信息，通过市场之桥，及时传递给大众，而这是报业赖以存在的本源，而所谓产业观，即是在这一过程中尽最大可能实现报纸的实用价值，从而实现交换价值，维系报纸的再生产”。以商品形式出现在市场上的报纸，最大特点是商品性，而商品性的本质特点，就是它具有使用价值，即实现报纸的有用性。

　　与此同时，报纸又是一个特殊的商品，其特殊性就在于它在市场上的销售要经过发行和广告两个销售环节。也就是说，读者不能直接给报纸带来足够的商业回报，但它又是实现最终商业价值的基础，报纸往往在第一个销售环节上是赔钱的，这使得报纸的经营风险加大。当报纸有了既定的读者群后，广告客户会对这个读者群的商业价值进行判断，然后决定是否在报纸上投入广告。从中可以看到，报纸必须让广告客户完成对报纸读者群的认可才能实现报纸的商业价值。

　　从这个意义上讲，报纸的发行量也不是越大越好的，特别是像《中国计算机报》这样的专业报，关键是根据发行量和广告量的最佳配比，去优化读者结构，也就是在数量有限的读者群中，创造更高的商业价值。通过调整读者结构，同样是20万读者，他们的购买力可能会比原来有很大的提升，这个读者群的商业价值就更高，对于广告商的吸引力也越大。

　　面对IT媒体市场的领先者，李颖改变了《中国计算机报》在竞争中是“追赶者”的观念，这是她对报社的又一大贡献。谈到竞争，李颖认为很多行业对于竞争的理解过于狭隘，侧重于将竞争局限在对对手的追逐和超越，往往把别人当成靶子，从而看重一城一池的局部较量。“要看到IT媒体的行业发展前景非常广阔，创新的机会很多，任何一个竞争者都有胜出的机会，从这个意义上说，如果我们只是像一个‘追赶者’那样，对手做什么，我们就做什么，对手往哪儿转变，我们就往哪儿转变，这样只能是永远赶不上别人，无法适应市场快速发展的需求”。

　　追赶者的另一个赶超手段是：低价战略。自己的产品跟着别人走，要想赶超对手，那就只好比别人的价格低。但从那两年的情况看，《中国计算机报》始终是在提高价格，报纸售价翻了一番，广告价格也在逐渐增长。“原因很简单，我们的服务质量提升了，我们的产品物有所值，物超所值！”由此，李颖提出，对竞争的概念要超越“追赶者”的范畴，竞争是一种手段，而不是最终目的，因此，竞争首先要满足市场需求，要通过为读者和客户提供更好的服务来赢得市场，而不是满足与对手比拼的需求，更不是靠贱卖自己的产品来取胜。

　　“多支点的发展战略”

　　2000年初，《中国计算机报》风头日盛，李颖却忽然从人们的视线中消失了。

　　她和中国计算机报社的另外两员大将——原执行总编王仪、主管广告业务的副社长杨富强，同一个报社的三位重量级人物同时到网络公司筹备组报到，筹建赛迪网，这样非同寻常的人事变动在业界引起了不小的躁动。对此，李颖认为：“《中国计算机报》已经进入成熟的发展期，而赛迪网作为赛迪集团新世纪发展战略的重要支点，更需要创业的激情。”

　　在转战赛迪网的过程中，李颖注意到，在世纪并购案AOL与时代华纳的合并中，购并的主体却是全球最大的互联网服务公司，在合并后的新公司中，AOL占有55％股份，时代华纳占45％，小鱼吃大鱼的事情在网络世界中发生了。

　　2001年3月，李颖出任赛迪网总裁兼首席执行官，领导赛迪网成功完成了首期融资及商业模式的建立。赛迪网感受到变革的到来，致力于建设以互动媒体平台为先导、以电子化流通渠道为核心、以增值服务体系为支撑的大型综合网络服务平台，帮助中国IT产业实现向互联时代的跨越。“赛迪网要做‘IT服务集成商’”。

　　李颖不太愿意讲那么多的公司战略和专业词汇，在她眼里，其实赛迪网再简单不过了，她倒希望大家这样记住CCID：Creative(创新先导)、Customized(度身定制)、Interactive(互动沟通)、Distinguished(卓尔不群)。

　　在网络大潮来临之际，赛迪网的面世一方面是为了捕捉新的发展机会，另一方面是为了使赛迪的众多专业媒体内容更好地服务于读者。“这是因为，随着市场的发展和读者的成熟，我们发现，仅仅依靠平面媒体，已经不能全面地满足受众的更高需求，网络信息的即时性、无限性、互动性和检索的便捷性，都是平面媒体所无法比拟的。”

　　谈到赛迪集团，李颖不无感慨地说，这是中国IT信息服务业的发源地，也是IT媒体精英的摇篮，更是她个人成长和发展的舞台，赛迪集团是中国电子信息产业发展研究院的商业服务载体，在IT界有极高的知名度，是中国目前最大、最有影响力的智力密集型信息服务企业集团，同时也是中国创办时间最早、最权威的IT媒体集团。如今，赛迪集团在中国IT信息服务市场所占份额已超过20％，成为中国IT信息服务市场名副其实的领导者。

　　目前，赛迪集团拥有三大服务体系：其中赛迪媒体拥有6报10刊，还有电子出版、赛迪影视、赛迪网；赛迪咨询顾问服务包括赛迪顾问、赛迪评测、赛迪数据等；而赛迪信息产则包括赛迪教育、赛迪呼叫、赛迪系统集成、赛迪投资等。

　　今天的赛迪奉行媒体、咨询顾问、信息产业服务等“多支点发展战略”，这个战略是否会受到来自每一个领域强有力对手的竞争？

　　李颖承认，今天的赛迪的确越来越壮大，而在大与强之间寻求平衡是一切发展中的企业面临的永恒课题。一个企业的大，更多地体现为外部形态，而强则是实在的内部修炼。今天的赛迪正在经历一个高速发展、不断壮大的过程，规模上去了之后是否能实施有效的管理，在做大的过程中真正的做强，做强了之后继续做大。“我想我们应该通过把每一件事情做好，使自己真正强大起来。”

　　有太多的人在谈论“做强”，但很少有人谈到“强”是什么。李颖认为，“强”是企业的核心竞争力和竞争优势，是企业为客户持续创造超过其产品和服务成本的价值的能力。

　　李颖说，按照这个思路，赛迪正在朝着两个方向发展，一个就是越做越大，市场的份额日益牢固；另一方向就是参与市场的进一步细分，通过占领更多的分支市场来扩大在市场中的总体份额，在做强的过程中才能做大。

　　赛迪十多年的积累主要是在IT领域，现在赛迪的主要立足点还是扩大IT领域纸媒体的服务，更加看重细分市场的服务，根据用户更加个性化和专业化的需求，提供更加精细和深层的服务，例如，推出了《网管员世界》、《Linux世界》和《视窗世界》等等。

　　目前，她领军的16家专业IT媒体的赢利模式90％以上来自广告，随着信息加工能力的提高，将来希望优化媒体的商业模式，转到以广告收入和信息服务收入并重的赢利模式。下一步，赛迪将要拓展的是基于海量信息深加工的有偿信息服务及赛迪影视服务，再往下正在做的是基于宽带多媒体的内容服务。赛迪影视筹建的宽带网，准备在教育与信息产业的结合点上做出突破。李颖正在以IT媒体信息为基地，从报纸、杂志、网络、电子出版，再到影视、宽带，赛迪的跨媒体架构已经隐约浮现。

　　李颖之所以是一个人物，还在于她把一家国有性质的赛迪集团越做越大。赛迪集团是国有企业，赛迪的政府背景、政府资源这一特点，有时会令许多“市场派”对赛迪的业绩颇感不服气。对此，李颖机智地反驳说，一家合资企业可以利用它的外方合作伙伴把国际上的东西拿来，这同样不也是利用了别人的资源吗？另一方面，国内有多少背靠政府的企业而它们又没有很好地发挥呢？“其实我们的价值在于把本身的优质资源最大限度地市场化”。

　　“传媒第二股”上市

　　赛迪集团的前15年是产品运作的成功，通过一个一个的产品创办和自我积累不断滚动发展、壮大。赛迪要想在未来继续获得成功应该靠什么？

　　面对全球国际化和资本化的双重冲击，李颖认为，尤其在中国入世后，赛迪仅靠自身的积累很难在一个有限的时间内占领或者获得更加成熟的、富于变化的潜在市场。媒体的市场空间是巨大的，全球的媒体产业从1999年6890亿美元，到2004年将达到9730亿美元。如果要更快更好地满足市场的需要，规模经济尤为重要，没有资本市场的支持，仅靠媒体自身的积累，其发展速度一定会受到很大的限制。

　　赛迪要上市！

　　赛迪选择了借壳上市，瞄准了港澳实业，并在2000年底分别进行了两次资产置换，置换进的资产为赛迪所属的中国计算机报投资有限公司61％的股权。资产置换后，上市公司进入信息传媒领域，2000年当年顺利实现扭亏。

　　2001年3月9日，“港澳实业”正式更名为“赛迪传媒”，中国“传媒第二股”就此诞生。

　　这样，赛迪在国内主板有了一个上市公司，通过赛迪网等新业务的拓展，从国外也导入了大量的风险投资，风险资本的导入和资本市场的结合，不仅使商业运作的规模增大、效率提升，更重要的是，通过资本市场的桥梁作用，可以实现多种资源的组合，可以带进来全球化的传媒产业的运作方法和治理机制，这使赛迪从原来传统的、单一的媒体服务机构，转变到今天的“媒体＋咨询＋产业服务”的综合服务机构。

　　李颖是一位本分而精明的商人。在某网站的评价中，赛迪传媒2000年财务指标总得分为59.452，在综合行业的79家公司中排名54，得分低于行业平均得分61.411，而该行业财务得分最高的公司分数为71.791。当记者询问“这个评价是否基本符合赛迪的发展事实”、“如果此评价属实，你准备如何改变这种状况”时，她非常职业而真诚地告诉记者，作为一家上市的公众公司的董事长，她现在不适合回答这个问题。但她愿意在别的时间别的场合与记者再作探讨。接着她又说，“它只能是一家之言，你也知道，如何评价上市公司，这是一个很大的课题。有些评价很好的公司，后来也出了很大的问题”.

　　赛迪传媒属下的

　　出版物和机构

　　赛迪影视：

　　《环球IT报道》、《互联生活》、《网络时代》

　　电子出版：《InfoCD》

　　网络：赛迪网

　　报纸：《中国电子报》、《中国计算机报》、《中国电脑教育报》、《中国高新技术产业导报》、《通信产业报》、《电脑商报》

　　杂志：《软件世界》、《电子设计技术》、《中国计算机用户》、《数字生活》、《世界电子元器件》、《Linux世界》、《视窗世界》、《网管员世界》、《计算机市场》、《PC任我行》

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