文/沈华

　　清瘦颀长的唐骏，看起来似乎与“激情分子”的称谓相去甚远。然而，12月4日，他在清华大学的演讲让那些傲慢的学子们充分领教了他的煽动性。第二天，600多个清华大学的应聘者拥入天鸿科园大厅。打动他们的无疑是这样几个数字：微软全球技术中心拥有5名23-25岁的部门经理；最年轻的中层骨干大学毕业刚一年，管理着20位下属；与唐骏同时出现在演讲台上的高级工程师王建硕，不过是年仅24岁的翩翩少年。谁也不会看不到这里面的象征意义：唐骏领导的微软全球技术中心是青年才俊的天堂。

　　领导技术中心三次升级

　　1997年年底，唐骏奉命到上海建立大中华区技术支持中心，为中国大陆和港台地区的用户提供技术支持服务。当时，微软总部只借给他4名经理，中心刚刚完成筹备工作，这些经理悉数返回美国。1998年年初，中心正式开始运行，这时，唐骏手下已经有25名员工。6个月后，该中心各项运营指标已位居微软全球五大技术支持中心之首，唐骏也因此获得了比尔·盖茨总裁杰出奖，这是微软公司内部的最高荣誉。由于上海的这家中心业绩突出，总部决定把全亚洲的技术支持业务交给它运作。1999年7月，中心正式被提升为亚洲技术中心。“这对我们才是最大的挑战。”唐骏表示，“我当时考虑过是否接受这个任务。”他解释道，因为接手亚洲的客户已经是一个国际化的开始，“一旦做砸了，连我们在大中华区的好口碑都将付之东流。像马来西亚、新加坡这些国家是以英语为主要商业语言的国家，这跟我们做大中华区的客户有本质上的文化差异。但我决定试一试。”当新加坡的用户在解决了问题后仍然坚持让中心提供一份详细的事故处理报告时，该中心的员工面临着一个新的素质门槛——行业英语的书面和口头表达能力；处理来自不同国家的客户提出的更为复杂的要求。唐骏聘请了专业的语言高手帮助技术人员进行实战和理论培训。结果，他赌赢了。10个月后的2000年3月，亚洲技术中心开始向美国提供技术支持业务。此后，澳洲、欧洲的业务纷至沓来。2000年，唐骏又获得公司管理层杰出管理奖。

　　2001年10月18日，在上海APEC会议上，比尔·盖茨宣布，微软亚洲技术中心升级为微软全球技术中心。这意味着唐骏操纵了一个覆盖中国、东南亚、印度、澳洲、韩国、日本、欧洲和美国本土等13个国家和地区的全球机构。

　　如果不是唐骏和他所领导下的年轻人取得杰出成绩，这家互补型的全球技术中心一度曾被计划设在印度。无疑，比尔的这一决定使.NET战略又前进了一步。随着全球业务的骤增，位于上海的全球技术支持中心开始大规模招人，因而出现了12月5日的热烈场面。

　　为管理注入激情

　　“确实，对于我们这类技术人才来说，没有什么工作比编程更过瘾、更有成就感的了。做技术支持似乎没有太大的吸引力。但我告诉我的员工，他们是那些信息系统濒临瘫痪的企业的拯救者。”唐骏的解释是从第二个问题开始的，“我告诉他们，由于你的工作，银行的信息系统能保持正常运作，让公司顺利地降低成本并保持获取更高利润和效率的过程，而它们的客户也享受到高效的服务。海关也如此。这些堪称国家命脉的行业和其他的行业都从你们这里受益。我告诉员工说，你们的工作其实很伟大！”这种英雄主义的价值观、“拯救者”的角色让这些年轻人热血沸腾，也成为保持中心激情文化的永恒动力。

　　唐骏招聘员工的两大前提是：绝对一流的专业素质和绝对的高智商。“高薪对这些人来说，并不是最具吸引力的，他们到其他公司去也能获得相同的待遇。他们需要自我价值的体现、不断提高和认同。因此，只要某个员工表现出众，我会马上给他机会，并得到提拔。”这就是为什么中心可以重用那些毕业仅一年的员工，让他们去管理比他大得多的下属的理由。

　　在很多公司，平衡高智商员工的利益冲突或许是一大难题，但在唐骏手上却变得轻而易举。他要求所有的员工都把公司的利益放在第一位。当两个或更多的部门之间进行配合时，争取部门利益的恶习被禁止。“他们都是聪明人，知道怎么样做对公司最有利，即使这会使其中的某一个部门更受益。”唐骏表示，部门争利是他领导的这家公司的大忌。既然部门利益要符合公司利益，那么，个人利益也必须先满足部门的利益。如果一个员工表现出众，但他所处的部门业绩平平，那么这位员工很难得到奖励。在这家公司里流行着一句口号：“让你变得伟大是我的职责”，当其中一个员工向另一个员工求助时，前者的要求成为后者优先度最高的工作——他要中止自己手头上的工作，全力为求助的员工效力。所以，在技术中心，员工都形成了这种把同事的求助放在最优先位置的风气，“既不是‘我先做完自己的事再来帮你做’的心态，也不是互相拆台。”唐骏要的就是这种良性循环。

　　从某种角度来看，唐骏经营的支持中心带有浓厚的家庭色彩。它的行政人员承担了大量员工私人性质的服务工作：各种缴费手续、家属来访接送、节日送礼等琐碎的事务都由行政人员包揽，甚至员工忘记了眼镜也可由他们代取。唐骏的另一句口号是：“员工满意，客户才会满意”。他说：“我无法要求我的员工在不满意的状态下，还继续带着笑脸让客户满意。”然而，就是这位一再声称“我非常爱我的员工”的“家长”，从没有单独与某个员工吃过一餐饭，“我不愿意让其他员工产生误会。约束自己的行为以免员工之间相互猜测我是否更偏爱哪个员工。”2001年度，微软公司请咨询公司做的调查中显示，唐骏手下的员工满意度高达

　　改变微软产品研发方式

　　“我认为我在微软最大的贡献是在技术层面。”唐骏说。1994年，唐骏正式进入微软后，负责开发Windows NT的国际版。那时，微软的开发理念还只考虑英文等单字节文字处理，等英文版做出来以后，再把英文源代码重写一遍处理成双字节的中文版，这导致两种版本上市的时间差距很长(Windows3.1中文版比英文版晚了18个月)。于是，唐骏提出在开发产品的同时处理英文和中文的新概念，并为此做了三年的工作。Windows95上市时，中、英文版的时间差缩短至6个月；Windows2000两个版本的面市时间仅差30天；而Windows XP只差两周。“因为用我的这种方法做产品，就避免了二次开发，提高了效率也节省了时间。”唐骏颇感自豪。

　　事实上，唐骏进入微软最初抱着的是“偷师”的想法。1992年，唐骏博士毕业时，获得了一个专门用于卡拉OK计分的小专利。他把这项专利以8万美元的价格卖给了韩国三星公司。随后，他花300美元陆续注册了三家小公司，一直困惑自己为什么不能像比尔·盖茨那样把公司做大。“即使我住在微软隔壁也不会知道其中的秘诀，这一定得亲自到微软体验。”就在这时，机会出现了。1993年，唐骏的小软件公司为日本大阪的SMS电子游戏机公司开发出一种叫做“找朋友”的小游戏机，类似于今天的OICQ，轰动一时，促使微软找到了唐骏，请他到日本去主持游戏的开发工作，这一做就是七年。

　　39岁的唐骏已经开始考虑离开微软后的事业方向了。“再过三年，我就做满十年了。”他解释道，“就算微软还用我，我也不好意思继续待下去。”他声称，他对管理一家国有企业非常有兴趣。“我现在的能力可以管理1200人。”他倾向于选择那种问题多多的小型亏损国企，而不是另一个外企，因为他自信他在微软已经算得上是顶尖的职业经理人，去其他外企也是大同小异。唐骏这样评价自己：“我想做大事，但不在乎是否失败，所以我敢尝试。我去微软把自己的小事业丢了，就算我在微软失败，(也)不怕，100美元又能成立一个公司。中国经济学家说，国企没有企业家，如果有，也一定是悲剧人物。我愿意做这个悲剧的尝试者。我想把一个小国有企业从濒临危机变成一个有利润的公司。我只要1块钱的工资。我没有私心杂念。我已经快40岁的人了，钱也有了，虽然不多；地位也有了，虽然不高。即使我失败了，我还能失去什么？”

　　唐骏简历

　　1962年生于北京；

　　毕业于北京邮电学院，后留学日本、美国，分获物理学学士、电子工程学硕士和计算机科学博士学位；

　　1994年加入微软公司，担任微软总部Windows NT开发部门的高级经理；

　　现任微软公司全球技术中心总经理。

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