今年以来，思科的并购速度明显放缓，从去年的23宗下降到今年的5宗。思科不得不绞尽脑汁来刺激并购销售额，还要无所不用其极恢复华尔街对其的印象。现在，思科的首席执行官钱伯斯希望能集中公司内部的资源，发展一系列新技术和新产品，决心要尝一尝不假外力的滋味。

　　不依赖收购

　　过去的8年是思科历史上最为辉煌的8年。公司成功地在业界内创造出一种全新的艺术————收购的艺术，为自己和股东带来了滚滚财源。自1993年以来，思科这个互联网设备制造领域的巨无霸的股价就如搭上火箭般飞速上升，公司紧紧地抓住这个机遇，大肆收购了超过70家公司，把众多初出茅庐的公司统一在思科的旗号下。思科目前的年销售额达数百亿美元，其中一半是由收购回来的公司或技术产生的。

　　收购策略不再奏效

　　依赖收购进行扩张的策略现在大抵到了寿终正寝的时候。思科的股价自去年3月份到达历史巅峰后就一路下挫，现在只剩下了当时的两成左右。思科兼并的速度也明显放缓，从去年的23宗下降到今年的5宗。思科不得不绞尽脑汁来刺激并购销售额，还要无所不用其极恢复华尔街对其的印象。现在，思科的首席执行官钱伯斯希望能集中公司内部的资源，发展一系列新技术和新产品，决心要尝一尝不假外力的滋味。

　　但有分析家指出这对思科来说绝不是一件容易的事。“思科拥有世界级的销售和营销队伍，但公司的研发力量却与它的规模极不相称。”过去思科以其对市场和经济的敏锐触觉成功地闯出天下，但若论道开发创造性的产品则远非它的长处。

　　重组令资源利用率增加

　　此次策略变更源于思科不久前宣布的大规模重组。曾担任产品部总监的马索拉去年声称要退休，但现在将负责公司所有的产品研发项目，这使得他实际上已成为思科的第二号人物。而过去叱咤一时、负责兼并事务的首席策略官沃尔比现在则主持互联网交换设备部门，他必须向马索拉汇报工作。

　　思科将把产品研发部划分为具体的11个不同技术类别，并且裁减掉3个以客户为导向的部门。钱伯斯希望此举能降低重复劳动的可能性，提高工作效率。例如今年早些时候，思科旗下就有好几个部门为了相同的客户开发非常类似的路由器产品。“这次重组将令我们的资源利用率大为增加。”马索拉称。

　　大手笔斥资研发

　　但马索拉能否在短时间内把思科由一个技术买家转型为一个技术创新者？要知道购买技术与创造技术是不可同日而语的。考虑到思科过去几年的运作方式和旗下的产品类别，要使管理层突然习惯追求新的点子也许并不是块易啃的蛋糕。一位前任思科管理层的人士指出，“公司的规模越大，需要遵守的传统越多，就越难激发出新的创造力，因为员工不大可能会从一个完全不同的角度去看待事物。”

　　成功当然需要有坚强的后盾作支持，巨大的预算必不可少。思科今年夏季就花了相当于销售额22％的金钱在研发方面的用途，与对手北电网络和Juniper不遑多让。但美林证券的分析家指出，要想达到投入与产出良性互动的理性发展阶段，思科还有很长的路子要走。现在“烧钱”般的举动其实是在为将来作铺垫。

　　当然在眼前这种大手笔投入还是有一定成效的。一家调查公司的统计显示，今年第二季，思科向市场推出的12000路由器就帮助公司从Juniper手中夺回了约5％的市场份额。

　　毫无疑问马索拉是一位顶级的管理人才，若想把思科拯救于水深火热之中，他还必须乘胜追击。马索拉以前服务于Crescendo通信公司，在1993年被思科收购之后加盟了后者。思科的互联网交换设备业务当时不值一文，正是马索拉的出色管理才能使其上升到今天占总销售额的4成。业内人士称赞马索拉是一位对技术发展潮流和趋势有着出色触觉的专业人才。他若能发挥出一贯的出色本领当然是最好，否则他会后悔当初为什么没有选择如期退休了。(罗文毅)

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