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新方正“七君子”变法 资本高手魏新急树新权威

http://www.sina.com.cn 2001年07月19日 13:06 南方网-21世纪经济报道

  文/郑小伶

  (一)“七君子”履新

  与两年前见时西钟的情形完全不同。那时他是北大校办企业中藏龙卧虎的一堆英雄中的一员,收敛了锋芒,小心谨慎地说话,左顾右盼地做事。他给外界的印象是理性有余,果
断不足。

  从此需要频繁曝光的时西钟似乎是在一夜之间转换了角色。他说活的语气、与人交流的视觉变得前所未有的肯定和光明。他要在一个月的时间里完成对内沟通、从上至下地坚定新方正企业价值的“洗脑”运动;为对外消除大众视听的猜测和混乱,他有一个细致而周到的媒体沟通计划,飞赴几地展开交心式的访谈。

  权力的孵化作用如此神奇,可以无限激活人的潜能。时西钟没有片刻犹豫。

  上周刚刚获方正科技(600601)董事会任命的方正科技电脑公司新一届领导班子正式亮相了。原方正科技电脑公司(下称方正电脑)执行副总经理时西忠此次终于扶正,成为新一任总经理。周险峰、宋建东、黄晓光、孙红雨、王海涛被任命为副总经理,任作敏等担任公司总经理助理。这七位入围方正电脑总经理办公会的“七君子”是方正科技这家上市公司的主营业务——电脑公司的灵魂人物。

  方正科技与方正电脑的关系是父子关系。方正电脑作为上市公司唯一的主要赢利来源,其经营班底承担着为公司创造市场价值的重任。方正电脑的董事会被称为“小董事会”,其董事成员由方正科技“大董事会”选出,直接受方正集团常务副董事长兼将方正科技董事长魏新调控;方正科技执行总裁蒋必金兼“小董事会”的董事长。这样的架构在方正历史上古往有之,而当时实权人物只有一人——祝剑秋。他身兼方正科技与方正电脑的数职。

  “七君子”中的时西忠、周险峰和宋建东,曾被祝剑秋称为“三剑客”,并且对媒体宣称过他们是“个个都抵得上杨元庆”的人物。

  昔日的上下属关系已成旧历,曾经的把酒换盏不再重来。“七君子”中除了任作敏是时西钟刚刚从惠普挖过来的人之外,其他几员大将都曾受过祝剑秋的领导。他们对祝的评价在不同的场合有不同的声音,但主流的表达方式只有一个,他们很早就看到了祝的出局命运,“一点都不意外。”

  如果将现在方正科技从上至下的大调整看作是暂告一个段落的人事之争的终结,那以时西钟为代表的“七君子”愿将祝剑秋与方正集团的种种纷争抛弃得越远越好。新主力的思维方式和体系建立集中在一个“新”字。

  此前,时西钟谨慎地见记者时,对自己身份的确立是——我是一个好的manager(经理人), 不是一个Leader(领导)。至今,他不再是那个低调、郁闷的manager了。他一改以前的面貌,情绪高涨地说,这是他事业上从未有过的好时机。对方正曾经发生过的那么多的几乎引至企业经营危机的动荡,他有些痛心疾首。从1999年下半年开始,方正科技的骨干流失使他至今还在做挽留、弥补工作。方正科技一位资历很深、业绩和管理都数重梁的大区经理因为实在愤懑于没完没了的“办公室政治”,出走方正。时西钟亲自和他深谈了四次,让他等一等,“环境会变得正常的。”现在这位已经在另一家上市公司谋得理想职位的“老方正”心里发生了动摇,方正值得他再作一次选择吗?

   时西钟有着天生的北大血统,从他简单的履历看,他从北大力学系计算数学专业硕士毕业,1991年加入方正电子,从地区销售主管干起,在方正电子郑州分公司总经理的位置上干了五年零十个月之久;1999年1月调至方正电脑任主管财务和运营业务的副总经理;2000年3月,升任方正电脑执行副总经理。这样一位浸透着北大文化气息的企业家,有一点是肯定的,他从骨子里对方正集团有一种荣辱感。对方正集团的忠诚,在他的价值平衡观念中,是不容置疑的。时说,不要评论对第一大股东的忠诚,这是不用拿来讨论的,否则就走人。

  时西钟比祝剑秋更适合北大这个土壤。

  对祝剑秋管理企业的方式,他只说了一点意见,“祝防人太慎”。据说时西钟在任方正电脑执行副总经理时,时的任命是“执行”,而且确实在谋其政,主管财务和运营。但祝对内对外都称时西钟是管“财务”的老总。这一点时至今难以释怀。在新的班子中,时要彻底解决的第一个问题是:授权。时西钟深受如履薄冰之累。“那不是在干企业,是在修练。”

  新方正的班子成员从31岁至37岁。年轻的团队、成熟的职业经历。

  对方正事件中祝剑秋的命运,他们绝没有一丝同情之色。“这是一个例外事件”。

  (二)魏新重造“大方正”

  在方正科技将与祝剑秋的矛盾第一次公开化的六月中旬,记者曾专程前往方正集团的总部采访了魏新。在那一次远比想像中要轻松、简单的采访过程中,魏新展示了他对事情的判断和表达直截了当、没有迂回掩饰的个人风格。据说这位五十年代末出生的校办企业的管理者,曾作为北大光华管理学院的高级访问学者赴美国研修资本运作等金融学、管理学课程。面对方正科技事件的种种非议和方正集团几家上市公司的命运多羁,魏新我行我素,照常大刀阔斧地整合清理。有一种说法,魏新两年的时间里为方正集团忙于清理旧账,其中最大的一笔达6.7亿。

  方正集团和体制内的国有企业一样,有着根深蒂固的权力资源的冲突,其最为堂皇的表现形式就是企业理念的不一致。通俗的观察是,魏新与祝剑秋的冲突涉及到远在幕后的种种人物。这也是外界看到的方正“一两年一大震”的原因。好在“地震”的破坏力必然带来重建的机会。

  方正事件结束后呈现出来的事实是:张玉峰不再任方正科技挂名的董事长,退得干干净净;方正集团总裁张兆东充分放权,放得心甘情愿;而任方正集团董事长的北大副校长闵维芳将按照国家教委的精神不再兼任企业职务,专心治校。

  机会和风险把魏新推到了一个权力空前集中的舞台。方正集团有三个上市公司,其中在沪市的方正科技由方正集团控股,在香港上市的有方正控股(包括方正电子、方正澳德、方正国际)和方正数码。尤其是方正澳德从方正电子分拆出来集成业务,借壳上市动作之迅速和干脆,虽然在方正集团内部引至一场风波,但确实不失为资本创新之举。

  这一系列动作都是在魏新主持下完成的。方正集团内的新生派力量这样评价魏新——他不是一个企业家,但是一个少有的资本运营的高手。说得直白一点,“魏新是北大校院内的资本家。”

  在“校办企业”这个特殊产物将变为历史的时候,方正集团与北大的关系必然以产业为纽带控制企业运作和分享企业价值,而不再以行政色彩来施令、发号。如果祝剑秋的走法不是如此生硬和缺少程序,肯定会得到更多投资者的理解和认同。

  经过6月28日炒闹的股东大会选举出来的方正科技董事会,其基本结构非常耐人寻味。九名董事中有六名与方正集团或旗下的其它上市公司有关联关系;还有一名是北大管理学院的院长;另外两名与北大校产企业有着股权关联关系。方正科技一度与方正集团分隔的那条楚汉界河消失了。

  越来越集中的资源表明,图谋“大方正”概念的产业圈正在形成。魏新最大的梦想就是以资本运作的力量来整合方正集团的产业链条。虽然方正内部人认为这种资产的重新整合是不现实的,但要视方正的版图野心和魏新的整合能力。

  据时西钟介绍,魏新确有整合“大方正”的设想。这将由专业公司帮助集团制定战略。依时西钟本人的思考,方正集团的几大上市公司现阶段可以考虑的只是业务上的协同——在客户资源、产品、市场延伸、研发等几大资源的共享。

  方正集团中的方正科技曾经是集团内的“另类”。盈利状况一年胜出一年,但悖离集团越来越远。而方正电子滑入长达五六年的低谷之后,经过几次强制性的步伐太快的调整,员气大伤。好在方正电子已初露盈利的微光,2000年的年报的赢利数字为1.8亿。

  方正电子的“传染病”使得外界对“大方正”的整合持观望态度。

  王选作为方正的“精神领袖”,其影响力是无需怀疑的,但实际的舞台参与性是极为有限的;张玉峰被定格在一个还不能确定其地位、有争议的的时代;其它几方的力量远离方正权力的中心。魏新是唯一“铁肩担道义”的人选。

  魏新倒没有“我不下地狱谁下地狱”的悲壮。他急于树立的是方正集团的精神——新权威主义。没有权威的方正一度分崩离析。

  在方正新主力的眼中,魏新已经有了“权”,威望正在形成。而现在有了一个良好的开端——他反对“政治斗争”,至少已经就位的四个上市公司的最高管理团队是这么认为的。他们说,方正的几个班子从来没有这么整齐、年轻、单纯。

  单纯的意义就是职业化。时西钟说,魏新有一方面的人格魅力很让他服气——他评价一个人或是一件事,从来不会有弦外之音。

  (三)增发10亿新股

  在对时西钟的采访中,记者都不免问到一个问题——你不怕步祝剑秋的后尘吗?时的答案中没有一点忧心。他说:我只在其位只谋其政。而记者中更险恶的问题又拿出来了——你是企业的管理者,如果企业的所有者只拿它当作“融资”的工具,你又听谁的呢?

  正在就读人大与Buffalo纽约州立大学合办的EMBA的时西钟轻松一笑:现在方正集团的所有者到位了吗?是真的所有者吗?魏新这一层的管理者只是受所有者授权托管。这种含糊的主仆关系,使得企业经营层只有一个选择——听命于上级。

  时西钟不会烧三把火,因为他不是新官。

  从执掌方正电脑运营官的第一天,他就只醉心于对方正运营管理体系的改造和完善。

  从五月份开始,外界对方正科技的干扰已经逼近对公司业务层的影响。但只限于客户对企业的误解与观望,对企业内部的正常运作可以说是雷打不动。当时的时西钟、周险锋、宋建东“三剑客”埋头于企业内部推广管理典范——全球性企业摩托罗拉、GE的全公司流程模式。

  时西钟们把TQM(全面质量管理)体系的每一个环节再次拿出来一遍遍地锤练、改造。仅残次率达万分之三点四这一国际公司的管理通则,他们也不嫌生硬地消化于实际运作中。时西钟对IBM的CEO郭士纳的管理技巧崇拜之极。他的理念是,在流动的外部环境中管理、发展企业,这才是真正意义上的挑战。经过了冯沛然、赵威、祝剑秋和时西钟时代的管理者的建设,方正一次次地避开了干扰因素而保持健康、高速的运转。企业家的渺小与企业机器的庞大是自有定论的。仅从这一点看,方正的管理体制和人文环境就值得作为案例来研究。

  刚履新的方正电脑“小董事会”的正常责权是:代表“大董事会”给经营班子下达利润指标;为完成指标分配资源;制定对企业员工的激励方案。具体到时西钟的权限,他说了其中一项——财权。他掌握企业发展所需资金,既可以从股市上融到;也可以以贷款指标向银行借货。

  据介绍,方正科技今年下半年最大的动作是增发近10亿元的新股,全部用于拓展与PC业务相关的主营业务。对外界盛传方正集团将用增发的钱直接转入与方正其他上市公司关联的资本运作,时西钟说他没有从正式的渠道听到这种说法。

  有人说方正缺的不是钱,而是“钙”——机制。柳传志对联想的最大贡献是他在企业高速发展期即着手解决了企业机制问题,以分红权代替员工持股权。这为日后杨元庆与郭为的分家创造了一个心平气和的环境。王选的智慧无疑在产业生产力上,而对企业机制的思考则鞭长莫及。

  这个难题被一直拖了下来。现成的解决方案已经在祝剑秋时代推了出来,有三种可能性:从定向增发中拿出一块给员工分配;由方正科技持有7000万股的方正东莞制造基地上市变现;别的上市公司买走部份股权。最后确定的是第二种方案。

  方正曾提出三年赶上联想的说法。时西钟仍坚持这个目标。但他小心翼翼地用了“赶上”这个字眼。他分析,国内市场PC销量第一名与第二名的优势现在是2.5至2.7倍,这是方正的痛处。“赶上”的意义有两层,一是在量级赶上,正常的应该是1.5倍以内;二是局部地区超过或是产品顶目上的超越。

  方正把竞争的目光盯在数字消费产品上,理由很简单,这是一个全新的领域,机会对联想、方正都是对等的。方正手握的一个重头项目是数码相机。由国家计委立项并拨款600万的方正数码相机计划,华大设计的IC芯片与方正嵌入式操作系统相结合,方正将成为首批批准的四家整机生产厂商之一。

  在家用机以外的商用机和计算机级的网络产品等方面,方正紧逼联想。方正在市场渠道的特征是专做大区分销的“扁平化”模式,现再配以中央事业部在技术、解决方案等一体化的支持,形成强大的销售平台。在采访中时西钟多次提到要给六个大区重新定位,其潜台词可能是“重新调整。”

  方正的扩张欲望是深藏不露的。方正电脑新设的业务发展部其中一个重要职能就是:为方正与企业间的横向合作提供市场调研,并为企业购并做准备。据说,方正眼下一个明确的并购方向是生产交换机、路由器的网络厂商。

  方正电脑的定位是“以电脑为主,包括IT产品的生产、服务的综合供应商。”如果这一目标明确到位,方正科技拟增发的10亿元可以说是“只务正业。”

  在北大的校院读书时即敬畏德国哲学、音乐的时西钟,会把逃避了多次灾难的方正电脑引向哪里?这要看他身上理性的力量,也要看方正集团的新权威魏新给他创造的环境。

  时西钟对一件事的态度很有意思。在他任河南分公司的老总的时候,他对销售环节的返佣问题的处理方式是:在当时,正视这种润滑剂作用。但是经常提醒手下人不要犯法,而且,要保护自己。

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