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“高尔文精神”倒了 摩托罗拉还剩什么?

http://www.sina.com.cn 2003年09月24日 10:44 赛迪网

  作者:老跑

  【赛迪网讯】扳倒高尔文,对摩托罗拉来说,或许是一场前途未卜的非理性革命。

  突然间,高尔文辞职的消息成了近期企业界最热门的新闻之一,网间文章出了不少,记者们联想翩翩,大体上都是为既成事实找理由,本网的人物文章还专门从为人方面译介了
斯托夫-高尔文(在那里,他给人的感觉用北京话说就是一个字:“肉”);还有的是良好祝愿,比如判断说"高尔文走了,摩托罗拉公司活了";还有的说摩托罗拉在搞自我革命,破除企业文化的异化等等。

  而于我,首先想到的确实最近市面上正热卖的一本书,其名为《差距》,作者是姜汝祥博士,讲得内容大概是中国企业与五百强企业的差距,比入海尔与GE、联想与DELL等等,而我现在最感兴趣的则是其中的一章,不用猜您也知道--就是那章“如何管理高速发展的公司--波导与摩托罗拉的差距”。

  很显然,波导是中国移 动产品市场2003的新贵,而摩托罗拉则困难重重,可姜先生看来,他们之间依然存在这巨大的差距。

  在这本书里,他写道:“眼前的繁荣并不等于永恒的增长,眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。如果你分别与摩托罗拉和波导的员工交谈,也许会有完全不同的感觉:处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌,而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后的波导会是什么样子。这就是一家只有十年历史的“高速发展公司”波导,与一家有近八十年历史的世界级企业摩托罗拉的差别所在,对这种差别的领悟,也许需要波导这样的公司花上很多年才能真正懂得,而在我看来,这种领悟才是真正的战略思考。”

  差距何在?从姜先生的研究来看,主要是因为高尔文家族及其所塑造的企业文化存在。

  他写道:“我在研究摩托罗拉的时候,花了很大精力去探讨一个三角关系:拥有绝对权力的家族总裁或CEO,流动的高层职业经理人与永远的员工。美国公司文化的主流是职业经理人对股东负责,职业经理人与股东之间既制约又合作的关系,就是我们所谓的现代企业制度。家族公司很大一个问题,就是我常说的“能力腐败”——由于企业是自己的,即使有能力也会由于过分狂妄而做出与无能的人同样的事,把大好河山葬送。摩托罗拉公司是一个上市公司,但高尔文家族对摩托罗拉直到今天依然享有足够的控制,高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的CEO,由此可见无论摩托罗拉成与败,一定都有“高尔文精神”的影子。那么我们想问的是,‘高尔文精神’是什么?”

  《差距》总结的高尔文精神是:以人为本的持续增长动力

  ●重要的不是效率,而是对未来的把握,摩托罗拉成功的动力源在于所有的人一起工作向着统一的目标迈进——做自我的领导者,积极主动去服务于客户。

  ●“高尔文精神”包含着一种承诺:只要公司明确指明了方向,摩托罗拉的员工与经理就会有足够的动力和能力去实现目标。

  书中举的一个例子很有象征意义:

  90年代中期,斯坦福大学的两位教授科林斯(James Collis)和波拿斯Jerry Porras将他们十多年的企业研究成果以《基业长青(Built to Last)》书名公布于世,引起了很大轰动,这本书的轰动在于它回答了一个基本的问题:为什么在同样条件和同样水平下,经过几十年发展后一些公司会得到长足发展而另一些却逐渐衰落。作者在对比了财富500强中的成功者与失败者后,发现得到长足发展的公司是所谓的远景型公司。从1926年到1990年,这类公司每一美元的累积股票回报(Cumulative Stock Return)是6356美元,而市场上一般公司的累积股票回报是415美元,对照组公司是955美元。

  摩托罗拉被列入远景型公司,与之相对照的是德国的蔡司(Zenith),作者提出的问题是:

  为什么摩托罗拉能够成功地从干电池生意转移到收音机、电视、半导体、集成电路与蜂窝通讯,而同时起步并具有同样资源的蔡司,却除了电视之外,在别的领域无所建树呢?

  基本的原因是,保尔·高尔文从来不把利润放在公司最重要的位置上,在1930年的大危机中,大多数公司都在虚报财务指标与产品利润,

  保尔·高尔文却对他的财务人员说“告诉公众真相”。

  53年后的1983年,他的儿子鲍伯·高尔文面对日本公司在半导体芯片业方面的挑战时,也强调重要的不是效率,而是对未来的把握,并在年度会议上花了两天时间讨论“变革管理”。

  69年后的1999年,他的孙子克里斯多夫·高尔文作为CEO面对摩托罗拉被诺基亚超过、股票下降一半多的困境时向摩托罗拉的全体员工提出了这样的思想:“当我们所有的人一起工作向着统一的目标迈进——做自我的领导者,积极主动去服务于我们的客户,摩托罗拉就会成功”。

  显然,这种文化对每个人并不都意味着是个理想的工作之地,事实上不少经理私下将摩托罗拉描述为“对需求反应迟钝”——这意味着公司内部很有可能由于缺少竞争而导致对商业需求的漠视,高尔文家族的历代领导人并不否认这一点,但他们坚信“高尔文精神”包含着一种承诺:只要公司明确指明了方向,摩托罗拉的员工与经理就会有足够的动力和能力去实现目标。

  在过去的年代里,从外人的眼里看来,高尔文家族及其领导的摩托罗拉彷佛天生就具有商业世界里最匮乏的贵族气质、骑士精神--而且它还是成功的,在整整75年时间了,高尔文家族都是圆桌会议的主持者。

  可现在的问题是,华尔街短视的投资人们,已经不再相信贵族气质般的“高尔文精神”。他们指责他创新乏力,希望“公司应该采取更具攻击性的改革行动”。在这个高歌猛进、惟利是图的年代,谁还能容忍高尔文们“不把利润放在公司最重要的位置上”?我们彷佛能看见古惑仔电影里长见的那一幕:洪兴帮的老朽们还坚守着过时的江湖意气,东兴的新贵们已经杀气腾腾地冲将上来!

  不需要指责什么“高尔文哈姆雷特般优柔寡断的性格和袖手旁观式的管理风格”,当群体面临困境的时候,总要有一个人要去当替罪羊,

  但谁也无法阻止高尔文这样发问:“当年爷爷面临困境的时候,你们能够共渡难关而不弃信念,为什么今天却把我抛弃?”

  安然倒了、世通也倒了,离开高尔文精神的摩托罗拉将会怎样?无论倒与不倒,都是个悲剧,倒了,自然对摩托罗拉公司来说是个大悲剧;不倒,也是这个日益现实的世界对所谓“高尔文精神”的一种嘲弄--没办法,谁让他不懂与时俱进呢?什么“以人为本”、“追求长远利益”、“对未来的把握”、“不把利润放在公司最重要的位置上”,在日益急功近利的华尔街投资人眼里,这些老掉牙的原则早该被淘汰掉,这些年,他们见惯了那些奇迹公司的超常规、跳跃式前进速度,没人再看重什么百年老店、贵族气质。

  我不是为高尔文叫屈,但最后还是有问题要问,尽管所谓“高尔文精神”被人指责有如此之多的不合时益,但抛弃“高尔文精神”的摩托罗拉,将靠什么与芸芸众生、凡夫俗子们相区别?对传统的破坏(或者说革命)之余,接下这个烫山芋的哥们儿,是不是也该想想时下流行的

  --理性、建设性的问题:你有能力与自信再造一个新的摩托罗拉?


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