段永朝/文

　　作为与ERP(1990)同时代提出的BPR(1990)，似乎暗示了将ERP与BPR捆绑在一起，可能并非时间上的巧合。

　　ERP将对流程的关注，从制造流水线、企业的内部资源，拓展到了物流、资金流和信息

流，从而实际上提出了对现代企业改造的要求。BPR似乎是这个要求在业务流程上的具体体现。另一个改革方向与企业组织(结构有关)，吹响这个方向变革号角的斗士，可以认为是倡导知识型组织的德鲁克、鼓吹结构主义企业战略的明茨伯格、充当学习型组织传教士的彼德圣吉。

　　但是，仿佛高度相关的双生子，BPR的高失败率与ERP的高失败率成为不争的事实。当BPR引发的“重组”热潮，使BPR成为管理咨询界开辟疆场和战斗的武器的时候，人们忽然感到，武器已经过于锋利，但目标正渐渐变得模糊不清。

　　流畅体验

　　有一个人，也在BPR和ERP出笼的那个年代，提出了自己的思想。

　　美国芝加哥大学心理学系前任主任、教授Mihali Csikszentmihayi博士(念作me-high chick-sent-me-hi-ee，人们一般叫他Mike博士)(《流畅：最佳心理体验(Flow: The Psychology of Optimal Experience)》(1991)研究视觉艺术家、音乐家、象棋大师、作家——这些挣的不多，但总是把自己的兴趣与工作融为一体的人，是如何从工作中得到乐趣的。

　　据Mike博士的大量观察，这些人获得乐趣的“门道”，在于一种被叫做“流畅体验”的感受。而这一点，应当说适合于我们每一个人。

　　在人的感受被“流动”所牵引，比如凝神于情节生动、流畅的音乐剧中，Mike博士发现，人们总是有这样一些体验：人们为他正在做的事情所吸引(Absorbed)；人们完全可以清楚地把握整个事情的过程，知道“正在做什么”，知道“做得是否足够好”；人们知道自己的能力与这种情况所带来的挑战之间，是一种完美契合的程度——一旦这种挑战超越了人的能力或需要，人们立刻会感到紧张、焦虑和厌恶；人们的意识是“清澈透亮”的，人们已经超越了“自我”；时间在这种酣畅体验下，仿佛飞速流逝；除了人们所从事的活动之外，你不需要再追求什么额外的奖赏。

　　Mike博士指出，15%的人从来没有过这种“酣畅淋漓”的体验，大约17%-20%的人，有这种美好的体验。其余的人介乎其间。

　　很多人认为爱和金钱带来快乐，这种看法在Mike看来是极大的误解。爱或者金钱本身并不蕴涵快乐，快乐其实就是“酣畅淋漓”的体验。爱，或者金钱，与这种体验之间，还有一步之遥。

　　穿越这“一步”的，其实就是摆脱和超越这种对爱和金钱所带来的“被不可控制的力量所操纵的感觉”，让“流畅”成为自主的、自然的流动。Mike可能说出了问题的实质。

　　是“流程”，不是“重组”

　　在Mike博士的研究中，快乐来源于某种驾驭技能，并将这种技能用于富有挑战性的过程。当人们在跳舞、约会、写作和玩篮球的时候，就会体验到这种酣畅的快感。

　　有趣的是，日本的现场管理中，大量推介这种基于“流”的思想。在日本的企业家看来，“流程”的关键不在于“这个流程是什么业务构成的”，而在于“是否流畅”，如日本丰田公司率先倡导的JIT、Kaizen生产方式。

　　“流程重组”问题之所以让人觉得“敏感”和“痛苦”，从很多实施“业务流程重组”的经验来看，可能问题正是出在将关键词锁定在了“重组”，而不是“流程”。

　　真实的重组故事往往是这样的版本，“重组”的挑战并非来自“流程不畅”的问题，而是来自“管理结构”的问题，从而对不同的人形成了极大的威胁。我们多少都有这样的经验或者耳闻，某个企业的重组故事最终成为一出“政治的闹剧”。

　　Mike博士的研究可能会给人以新的启迪。对“流程-流畅”的体验，应当是值得追求的过程，是关乎每个“流程中人”的全局的事情，而不是仅仅与某个职位相关。

　　迷恋工具的误区

　　如果说将关注的焦点过于锁定在“重组”方面，是管理界和企业界的一个误区的话，他们就是另一个误区的受害者。这个误区就是，将早期BPR失败的根源归之于“没有采用IT手段”而导致的。

　　我曾经从国内的媒体上读到这样的分析文章，明白无误地写出了这个观点：“早期的BPR项目大多没有达到预期目标或走向失败。原因有很多方面，但其中有一点就是没有应用IT技术手段。”

　　作者看来，没有信息手段的支撑，流畅的流程简直无法想象。作者的论证逻辑是，“没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的；没有信息共享机制，要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息系统要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。”

　　工具作为流程管理的重要辅助手段，没有人怀疑它所发挥的作用。但是，如果将“流程的内在含义(即‘流畅’)”也系于工具之上，则显然是本末倒置的。

　　流程，对一个追求价值流动的企业来说，不是外在的“程序性的过程或者约定”，而是内在的“流畅之美”的丰富感受。倘若没有这样的认识，任何改造流程、重组流程的过程，都将源于痛苦、止于痛苦。

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