2003新年初始，金蝶抛出3年规划——剥离服务咨询业务，培训扶植咨询服务市场的战略合作伙伴，重塑IT服务产业链。这无疑是对中国传统企业运营理念的挑战，实现中国IT产业链和国际接轨，培育软件实施服务和管理咨询市场的壮举。下文从金蝶战略的机遇和挑战，竞争对手用友的对比，及两种策略对IT服务咨询市场的影响作出分析。

　　引子：金蝶壮士断腕，切除服务咨询业务

　　历程：做强做大，金蝶大服务战略的蜕变

　　一、金蝶收购开思，进军企业管理中高端市场

　　二、金蝶调整公司组织构架，推出EAS

　　三、金蝶三年战略规划

　　对手：做大再求强，用友的扩展服务策略

　　原因：金蝶为什么要在产品上先做强？

　　问题：金蝶模式符合中国的国情吗

　　机遇：服务成为IT产业链新盈利点，IT咨询服务市场成形

　　时间进入21世纪，IT硬件软件生产、系统、服务咨询三者间的比例和利润重新分割，服务咨询从以前的配角、免费提供的附属产品，转变为利润最大、市场需求急剧增长的市场。联想收编汉普、IBM并购普华永道，无疑都是厂商加重服务砝码、增加知识储备的举措，这已经成为IT业的一种趋势。

　　管理软件和一般通用软件(杀毒、翻译、工具等)的最大不同在于，用户购买了软件后的实施、服务、培训是根据需求而做的二次开发。用友、金蝶、新中大等国内厂商在和SAP、Oracle、Peoplesoft竞争时最爱拿出来说的优势也是“产品和服务最适合中国国情”。并不是所有企业都明白如何实现信息化，所以需要有人来教育他。出现CEO、CIO视野中的，是推销产品的企业，提供服务的厂商，而在此之前，更有人要向这些对IT一知半解或者了解不深的人们宣讲战略层面的信息化。

　　当前中国IT咨询市场的几股力量是成长中的本土管理软件厂商实力不够强大，低利润的产品提不起国际咨询公司的兴趣，中国注册的20000家咨询公司，只有不到10%咨询公司能接到项目正常生存。IT咨询对行业业务流程和IT技术的双重要求，使得10%中只有更小一部分有能力做信息化的实施、服务和咨询。发展迅速，却整体实力不高；市场规模巨大，潜在利润丰厚，却鲜有投资介入。这就是中国IT咨询市场的现实状态。

　　IT厂商难觅具有实力的咨询伙伴，而不得不把IT项目开发、销售、咨询、服务各个环节大包大揽；咨询公司却因为缺少项目实践经验而难以壮大实力，继而难以成为IT厂商的理想合作伙伴。这是中国IT咨询企业的发展难题。当陷入了由经验与实力这个互为因果的逻辑构成的怪圈，金蝶、用友的两种做法便显得顺理成章，却也耐人寻味。

　　中国软件企业核心技术被国外巨头牢牢掌控着，国内企业大多都在小打小闹，或者还在为别人打工。技术领先不仅要求单纯的技术层面上的领先，还包括更快的实施速度和实施质量，而通过合作伙伴保证产品销售过程中的服务质量，也就是合作伙伴对知识传递的质量的保证，则是企业持续开展技术研发的重要前提。服务和研发的分工已然成为提高软件企业竞争水平的必然趋势，销售过程中的培训、售前/售后服务、技术支持等环节完全可以交给专业的合作伙伴去实施，因为合作伙伴可以专心致志地从事服务，而只有专注才有可能成功。金蝶的行为似乎是给专业的IT咨询公司打开了一道门，“如果我们大包大揽，给客户提供的服务会越来越单一，我们必须要让出这部分的市场价值给合作伙伴，这样才能创造一个共赢的结局”。

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