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2002中国信息产业年度经济人物高峰对话
-本报记者王秀
在上周举行的“2002年度中国信息产业经济年会”上，主办方赛迪集团组织知名业界人士及媒体人士评选出了10位“2002信息产业年度经济人物”。他们是：用友集团董事长王
文京、浪潮集团总裁孙丕恕、惠普大中国区总裁孙振耀、东软集团董事长刘积仁、联想集团总裁杨元庆、中国普天集团总裁欧阳忠谋、IBM大中华区董事长周伟、联想神州数码总裁郭为、微软(中国)总裁唐骏、DELL(中国)董事总经理符标榜。
会上，这几位主割信息产业沉浮的重磅级竞争对手就本企业的走势及未来业界格局，与观众之间进了精彩的互动对话，本报精选整理出来，供读者参考。
欧阳忠谋：不敢说削藩
主持人：在设计欧阳忠谋先生的问题的时候，我们在想欧阳忠谋先生一年中想了什么问题。普天提出了整合创新，二级法人的撤销，使中国普天成为一级法人。大家看《康熙帝国》的时候看到康熙在削藩，欧阳忠谋先生这一年是否也有同感？
欧阳忠谋：这个比喻不知道是否恰当。但是我感觉中国企业尽管组成了集团，但实际上在内部并没有形成合力，没有形成拳头。在市场竞争如此激烈的今天，我们大家在一起参与竞争，力量都显得不够强大。如果再分散，独立作战，我想这个力量就更渺小，所以我的想法只是把普天集团内部的力量整合在一起，大家形成一个合力共同发展。削藩我可不敢说。
主持人：那么一个企业的整合是否要付出很大的努力才能达到目标？
欧阳忠谋：我承认要付出努力，但是我觉得我们的企业干部，第一对市场竞争的激烈程度越来越了解，第二都是国家干部，大家可以从大局出发，服从整体竞争的需要。所以我觉得通过一段时间的工作，通过交流之后还是可以达成共识，形成统一的观念。
主持人：我想大家也会非常担心，这样一种统一或者整合是否会因为带有过多的行政色彩而丧失了企业在市场上的竞争力？
欧阳忠谋：这一点我需要作一点说明，在市场上企业间的确是竞争的关系，在企业的内部也应该是有非常强的管理机制，不能内部打杀。所以不能理解内部的整合会导致他们在市场上削弱竞争力。我们的目的是使1＋1>2，否则这是无意义的。在企业的内部应该是紧密的，而不能把企业内部的相互关系也理解为市场互相竞争的自由关系。
王文京：我们一直在花钱
主持人：今年和去年很多人和我一样盯着王文京先生的钱袋应该怎么用。王文京先生当时提出这个钱要谨慎地用，但是现在还是没有听到叮当的银子响，问一下王文京先生什么时候可以看到您大把大把地花银子呢？
王文京：感谢主持人提到这个问题，其实我们一直在花我们公司的钱。
主持人：悄悄地花。
王文京：我们上市后，按照募集资金的投资计划都在陆续安排。今年做得比较多的是业务站，主业研发产品投资增大，包括相应服务体系的投入。此外我们也做了一些投资项目。当然这里有一个背景，就是说本身我们的主营业务的现金流比较好。所以大家可能觉得我们现在占用的资金多一些，但我们后面还有一些相应的投资计划在陆续安排。
主持人：您是否觉得资金多对您造成压力，或者您是否可以给大家透露一下，未来将怎样使用这笔资金？
王文京：我们还是按既定的方针，这笔钱会花在软件上，而且集中在主业。国际上发展好的软件公司都有一个特点，就是战略投资会比较多，我们后续会根据需求来安排投资。
唐骏：最大动作是重树微软
主持人：唐骏先生风尘仆仆地从机场赶到。我敢跟台下的各位打一个赌，如果台下任何一个嘉宾说不行了，我太辛苦了，我想离开这个位置，挪动一下。我想出现任何一个空座，场上都会有人千方百计上去抢这个座位，但唐骏先生说不行了，我要挪动一下，可能大家要含糊一下。因为大家知道微软中国公司总裁的位置不是很好做，唐骏先生能否给我们介绍一下，如何坐好这个位置？
唐骏：我现在已经坐得挺好了。
主持人：正因为如此大家才关心你的秘诀是什么？
唐骏：正是因为前几任给我奠定的基础，我才可以安稳地坐下去。而且大家知道这个位置比较受关注，在这样的位置坐好不容易，因为大家都在看你不允许你犯错，所以今天对我来说，我是尽量不犯错误，或少犯错误。
主持人：我们绝对不认为这是你坐稳这个位置的秘诀，你做了一个六十亿的单子，是否意味着要坐稳这个位置，做一些比较大的动作也是一种方法？
唐骏：我们在重树微软中国，使微软的文化可以和中国的文化相结合，而不是外国的厂商在中国的一种模式。
主持人：可是你刚才提到尽量不犯错误，或者少犯错误，能否透露一下在微软什么是错误？
唐骏：最大的错误可能是让对方不了解我们。过去我们在某些方面，使我们的媒体、合作伙伴不了解微软，对我来说要改变这种方式，让大家更了解我们。要了解，必须我们说同样的语言，有同样的规范的情况下，才能了解我们。
主持人：你的努力是否实现了预期目标？
唐骏：整体来说是前面几位努力的延续，当然我们做了很大的改进，今天我们还在努力，永远没有达到我们的目标，离我们的目标还很远。
郭为：
我们哪知道百年后
我们的企业应该是怎样的呢
主持人：我刚才说到变脸变得最快的是郭为先生，现在我又想起一个词，神州数码在过去一年做得最多的是圈地运动，像圈地一样在原有的分销业务的领地外，迅速地进入到许多新的领域，包括软件、服务等领域。看得出来郭先生是不甘心做一个安分的分销商，一定要把自己的足迹跨到更多的领域内。您现在是否可以跟大家说说未来的神州数码是什么样的呢？我们知道现在的神州数码已绝对不是一个简单的分销商了，那她将来是什么？
郭为：其实刚才你讲不断地变脸是给别人看到了企业不同的侧面，不是在变脸，是在不断地转换身体的不同部位。因为神州数码从诞生开始由两个核心业务组成，一是传统的代理分销业务，一个是系统集成的业务。从1999年我就讲过，中国的系统集成业务是一个死亡的业务。因为整个的业务模式是不对的，应该向服务、软件转型。从1999年开始，直至现在我觉得我们都是在做非常艰难的转型工作。因为分销业务的集中度已经非常高了。我们可以看到在中国做分销的只有两三家大公司。但在做系统集成的公司非常多，因为这个产业不成熟，需要改变游戏的规则。所以我觉得神州数码一直在致力于改变这样的东西，就是怎样使中国的集成服务、软件服务的企业有一个大的发展。所以我觉得我们的目标其实很简单，就像我们给自己起的名字一样，我们服务于中国信息化的建设过程中，而信息化建设过程中伴随整个信息化建设的进程，其需要是不同的。早期可能是需要引进国外的一些技术和产品，逐步进行一些转变。所以我觉得，神州数码伴随着中国经济的成长、中国IT产业的成长不断提升自己的能力，我想如果不这样做也就做不到与时俱进了。怎样使企业做一个常青树？其实企业中的资源有很多，什么时候把很多资源拿出来，适应企业的发展，或者把它发展壮大，这是非常重要的。我想，二十年前IBM在接手IT服务的时候，实际也是从柯达一张订单做起的。因为有这样的机会，今天IBM有50%-60%来自于这个业务，这其实是代表一个方向。而我作为一个企业家，一个企业人最重要的是在市场内部找到发展、壮大的因素，形成企业竞争力。这才是企业的未来。
主持人：神州数码是一个成功的分销商，今年会成为一个软件商，同时会成为一个服务提供商，您认为我说得有遗漏吗？还会成为什么？
郭为：(笑而不语)
主持人：我觉得郭为先生真的像笑面佛，笑得非常好。您的回答是不知道？
郭为：惠普当年是做仪器的，IBM原来是做磅秤的，但现在他们都是IT界的企业，我们哪知道百年后我们的企业应该是怎样的呢？企业是要适应时代变化的。
周伟：
要做一个与时俱进的企业，
才有机会改变
主持人：周伟先生是IT界非常著名的常青树，就像IBM。很多人提到IBM都在想，什么时候IBM会变老？很多人提到周先生的时候也在想，什么时候周先生也会退居IT界的二线？这让我想起一个广告词，三十岁的人六十岁的心脏，后面那句是六十岁的人三十岁的心脏。我们当初听这个词的时候觉得不可能，而现在看看周先生，你会觉得这真是有可能的。周先生能给我们说说秘诀是什么？六十岁的人怎么有三十岁的心脏呢？
周：首先感谢主持人问这个问题，提示我差不多该退居二线了。我首先回答这个问题，到了适当的时间我会把一线的工作交给一线的人来做。因为我是从国外回来，第一次有机会看到十六大，看到十六大走出来的下一届的国家领导人，看完之后，我觉得我还是年轻(全场热烈鼓掌)。我觉得这个问题是个心态的问题，就是说你面对工作心态的问题，你不能说自己五十几岁了，不能跟三十岁的人拼了。所以首先是心态，看你有没有战斗的心态。第二是保养身体。
主持人：这是很好的养生之道，但大家可能关心这样的问题，我们知道，今年在中国的IT界可能最流行的一句话就是向服务转型或者“服务”。这在我们看来是新词，而这个词恰恰是IBM提出来的一个“老词”，而在此之前执行这个政策的也是我们一位白发的前辈。大家可能在想，作为一个长者，你可能具有一些高瞻远瞩的目光，看到我们没有看到的转变。IBM看到的向服务的转变，大家今天都看到了，而且也在这样做，你能否告诉大家，下一步的转变是什么？您将往哪里转变？
周：我觉得整个行业的架构没有改变，不外乎是硬件、软件、服务。现在很难说有一天什么东西会被淘汰，但是我们觉得在未来十年以后，硬件有可能和现在不一样，但唯一的趋势一定是更便宜、更快。软件也将有很大的改变。十年前的服务和现在的服务是不一样的，唯一可以讲一句的是你要做一个与时俱进的企业，才有机会改变，跟着市场走。
杨元庆：
把联想变为一个
技术型的企业是我的梦想之一
主持人：杨元庆先生，最近我上班的时候，经常看到联想的广告牌“联想新技术大会”。因为天天看到它，我就老在想一个问题，今天终于得到机会问杨先生。联想如果是一艘大船，过去大船上的旗除了有一个“柳”字外还有“贸工技”，现在联想提出搞新技术大会，那么这个大旗旁边是否还会有一个“技工贸”的大旗？会有这样的转变吗？
杨元庆：我想不会，贸工技不是指这三者分别的重要程度，它只是我们走过的一个过程。我们曾经以贸、工为主导，但我们不会永远停留在这个阶段，我们希望自己可以成为一个技术创新型的企业。我们为什么不能一开始就是一个技术创新型的企业？的确走贸工技这样的道路，不适应所有的企业，我们不想推销这条路，但这的确是联想最合适的一条路。因为18年前，我们的资金没有办法做技术型企业，我们当时还没有技术精英，要看做到什么程度跟生产环节接轨，做到什么程度要跟市场环节接轨，以前我们没有这种经验。现在随着产业的发展，我们有了一定的经验，我觉得现在到了我们大张旗鼓投资技术的阶段，我们两年前就非常注重这方面的投入，经过这两年有一点成果，向大家展示一下，我们才搞了一个技术创新大会。
主持人：这是否意味着您在联想的梦想，就是把联想变为一个技术型的企业？
杨元庆：是，这是梦想之一，我希望未来的联想有三点，一是作为高科技的技术型企业，同时光有技术也不行，要让企业和个人可以消费技术。所以二是要有服务，通过服务把技术带给每个人和企业，第三我们梦想自己是一个国际化的企业。所以有三个远景的目标。
主持人：即未来的联想是技术加服务同时又是站在国际舞台的企业？
刘积仁：为何说软件是一种态度
主持人：刘积仁先生，我想先问问您跟米卢是否熟悉？
刘积仁：我不是个球迷，但是米卢好像在沈阳待的时间比较长。
主持人：我想大家想起你跟米卢的关系不仅仅因为米卢在沈阳待得时间比较长，而是一个口号。您提出软件是一种态度，过了没多久米卢就说态度决定一切，我一想这事好像有点阴谋，连起来不是软件决定一切吗？当然这是个玩笑。您是怎么想到软件是一种态度？
刘积仁：东软提供的是软件和服务，在这方面我们感到难度很大的东西不是技术本身，而是如何看待客户的需求，如何定位自己的选择，如何能够把自己和用户提供这方面的交易的过程，为客户创造价值。如果你卖软件，基本跟卖比萨一样，进行定制的需求，在这种情况下，如果我们没有一种能力对待这种复杂的问题，我们的技术很难卖出价钱。现在我们跟用户在推广的时候卖的已经是概念，而不是技术本身。所以我们提出“软件是一种态度”的口号，感觉比较虚，但实际上你会发现，如果没有这种态度，你很难忍受在软件业所受的压力和折磨。
主持人：一说态度的时候，我觉得在有些事上您的确感受到一些压力和折磨。但在这之后您的确获得了成功，据我所知，您和劳动力的合作，在社保软件方面，事实上你们的确承受了很多。但这方面是否可以跟大家共享一个判断？就是大家提到的马去西天取经，如果路上没有草受不了。那么什么样一个行业什么样的领域什么样的项目可以忍受，值得忍受？我想这是非常重要的，如果忍受了不该受的苦，那么这个忍受是白忍了，这个态度是白做了。
刘积仁：东软比较早地选择投入一些未来可能出现的行业。比如东软现在在电信市场占有很大的份额，特别是移动通讯支撑的部分，包括保险。而我们分别在1992年、1994年做了选择，等了相当长的时间。那时候一直等待这样机会的到来。我觉得中国的社会不应该没有保险，只是什么时候来了而已。所以当我们做好充分准备的时候，我们有40%的市场份额的时候，应该说这种选择好像是并不太重要的。因为我相信所有的人都会看到未来一定会来的，实际上是一个态度的问题，就是说什么时候可以来，能否为那种未来要来、现在没有来、还不知道什么时候来的事业做出一种选择。我想在这方面，可能是我们今天在几个行业里有比较大信念的原因。
符标榜：
我从来没有做梦把
杨元庆先生从椅子上掀下去
主持人：符标榜先生坐在我的身边，我对他的脑子里想的事有点感觉，我猜测符标榜先生晚上会做什么梦，猜出这样的结果。因为符先生所在的戴尔在PC领域已经做得很领先了，如果想在中国做到第一，对面的杨元庆先生肯定不会答应，所以我猜您现在的梦是怎样把杨元庆先生从椅子上掀下来。
符标榜：我从来没有作过这种恶梦。戴尔在中国是比较年轻的企业，历史比较短，我的梦是在明天能学到什么东西，包括联想这样的公司。
主持人：您说您不会做这个恶梦，是不是杨元庆先生会做这个恶梦，想有一天戴尔的符先生会掀翻您的椅子。
杨元庆：我也不会做这个恶梦。
主持人：那您觉得向联想学习，学什么呢？
符标榜：联想在很多方面做得非常好，包括在销售上做得非常优秀，这也是戴尔非常关注的问题，戴尔的精力放在如何进一步面对客户，面对消费者。我觉得这是戴尔在中国消费市场的不足。
主持人：那您觉得哪一方面是您的长项，哪一方面是您可以让杨元庆先生做恶梦呢？
符标榜：我不太清楚杨元庆先生怕什么，所以不知道怎么让他做恶梦。戴尔在中国的PC市场跟联想的差距还是很大的，即使我们增长再快，还会有很长的时间。我们希望通过戴尔的努力，在中国获得更大的一块饼。
主持人：您是否怕把自己的宝剑亮出来，杨元庆先生有准备不怕你了。那么您不妨告诉我们戴尔在中国的发展，将会靠什么来推动戴尔在中国快速发展？
符标榜：在中国有很好的做不同领域客户的方法，而且在公司中也是非常成熟的做法。我觉得最强的就是我们的直销模式，其实我们低端整天都跟几千个用户打交道，所以我们对市场的反映比较快，我们对用户的电话了解的速度很快。因为我们的销售、维修人员每天都面对着客户，无论是面对面地交流，还是电话交流，反映速度都是非常迅速的。
主持人：这是戴尔在世界赢得第一的杀手宝剑，那么杨元庆先生能否说说您怕什么？
杨元庆：我怕我老了。
主持人：我突然发现杨元庆先生说了一句最不可怕的事。因为您还有很多的时间。您是怕三十岁的人有六十岁的心脏？
杨元庆：这是特别让我害怕的地方。但是我觉得提到学习，戴尔也是非常值得我们尊重的竞争对手，戴尔的确有很多地方值得我们学习。但是我觉得符标榜先生刚才是卖了个幌子。直销不是戴尔最致命的武器，戴尔最致命的武器是其精细化的管理，流程的卓越。这是戴尔这个企业致力于发展的方向，它是一个流程作业精细的企业。这方面我们要向戴尔好好学习，但我们的目标不仅仅如此，我们要超越戴尔。
主持人：杨先生我打断一下，符标榜先生说我从来没有做梦把杨元庆先生从椅子上掀下去，但杨元庆先生说我可有这个梦。
杨元庆：超越戴尔我们要在流程系统上还要有创新，我们不能把PC看成没有创新的产品，我们还在不断地创新，不断挖掘客户在深层次的需求，去满足他们的需求。具体大家知道，我们有一种双模式的电脑的推出，我觉得这就很好地满足了家电和电脑融合的发展趋势。使得一些数码的应用，能够利用电脑的资源来得到充分的使用。所以在这些方面，我相信我们会比戴尔强。
主持人：符标榜先生认为是这样吗？
符标榜：在多领域我们也有自己的长处。在观察用户方面，我觉得一个好的公司，都会把这作为一个非常重要的工作。不止在中国，我们在全球都在做这方面的工作。
明年谁主沉浮
观众：IT产业从两年前就开始滑向谷底，现在是不是底部？多数人认为已经是底部了，但是大家最关心的问题是什么时候我们能从底部爬起来？我的问题比较简单，证券市场电子信息股已经暴跌两年了，太需要听到一点来自IT领域的掌声，所以我想请在座的每一位领军人物用一句话来说明一下，您领导的公司下一步的产业能否实现净利润的增长？
周伟：其实我们的看法是，市场不确定的环境会继续，我们要时刻盯着竞争对手。
杨元庆：我相信中国市场将增长，我们也将增长。
欧阳忠谋：中国普天明年肯定会比今年更好。
主持人：这点太简单了，大家需要知道的是你们将会怎么做，包括杨元庆先生的答案也太简单了。你们将怎么做？
杨元庆：要把将来怎么做，用一句话说清楚太困难了。
主持人：我觉得你们一句话可以说是掀翻戴尔。
杨元庆：我们要做的是拓展业务，我相信传统的产业也会继续做，除此之外还会拓展新的业务。
主持人：在艰难的时刻下，拓展业务是否也会比过去的几年更难？
杨元庆：我想一个企业落实战略的决心更重要。无论在多么困苦的情况下都要落实自己的战略。
主持人：非常感谢，欧阳先生请解释一下怎样能做得更好？
欧阳忠谋：中国普天明年的情况会比今年更好，里面的因素会有很多。但我想讲一点，今年我们花很大的力气在内部进行整合，整合的结果明年将会体现出来。
郭为：在2000年-2001年我们预感到寒冷冬天到来的时候，我们就提出一个策略叫夯实基础，主动应变，所谓夯实基础就是在自己的风险管理、IT管理及人事管理方面要把一些基础工作做扎实，来迎接一个春天的到来。另外一方面所谓主动应变就是透过资本运作以及扶持新的业务增长点，来保持公司在比较寒冷的季节里仍然有一个增长，仍然满足投资者的要求。
王文京：明年我们将继续提升能力，保持增长。要花钱还要挣钱。
刘积仁：我相信明年的环境也是很具挑战性的环境，这不是哪个企业可以左右的，这是一个很大的趋势。我想在冬天的环境里，相比之下东北人会活得不错。
唐骏：科技创新是微软的核心竞争力，我们要不断地保持研发，是我们度过寒冷严冬的重要保障。
符标榜：我们希望自己可以把客户做好，获得更多的客户支持。
杨元庆：我相对来说还是比较乐观的，我认为明年中国PC产业有20%的增长还是可以期待的。
普天人才外流
观众：欧阳先生，我以前也是普天公司的一分子，而且和您也是老乡，我对普天以前的低效率非常深恶痛绝，我离开普天已经八年了。我现在在上海施光通讯有限公司，我想请问一下欧阳总裁，您现在大力整合、改革普天，您是如何看待普天的人才外流？
欧阳忠谋：普天的人才外流问题是国有企业通常会发生的一般情况。我只是说，以前情况怎么样，我相信外流情况是严重的。但是从近一两年的情况来看，问题倒过来了，普天人才外流情况不仅不严重，而且开始内流，很多有识之士包括新毕业的学生愿意大批加盟普天，他们怀着满腔热情，我们也欢迎他们加盟。
主持人：您是否还欢迎这位八年前离开普天的先生回到普天？
欧阳忠谋：对愿意回到普天的有识之士，我们同样大力欢迎。
官僚和公司管理的差别
只在一线之间
观众：想问一下周先生，有一种说法说世界有三大官僚组织，其中之一是IBM公司，我不知道是否是真的这样？另外想问一下在座各位对企业管理的看法，因为中国的管理人才水平不是很高，被管理人水平普遍也不是很高。针对这一点，尤其是对中国中小的软件公司有什么好的建议？谢谢您。
周伟：谢谢您的问题，我听过这个问题好几个版本，每个版本都拿我们开玩笑。我是这样想，每家公司到若干大的时候，就需要一定的方法进行管理。很多人认为这种方法是官僚的。其实官僚和公司管理的差别只在一线之间。每个公司当你发展到一个地步的时候，要考虑用什么方法管理你的公司，否则公司只能靠一两个人，而不是使公司在某一个机制下进行运作。我不敢说有什么意见，根据我的观察，我认为即使作为一个小的公司跑得很快，但还是要把一套制度放到公司。至于说管理具体使用的方法，可以根据不同的公司用不同的方法。
主持人：我们看到IBM用了一个大公司的制度，但仍然可以跑得很快，这两点是否可以在IBM身上得到统一？怎样得到统一？
周伟：我们希望虽然公司大，机构很多，但还要在市场中有很快的反应速度。因为在公司中，即使你的管理不够好，但对市场反应好，你的成本还是相对会低。这也是我们追求的，所以我们也是不断地把我们公司的流程进行改进，希望把每个环节都做得流畅，以此提升竞争力。
DELL生出来基本上
就是要做直销的
观众：我想问一下戴尔公司两个问题，第一Dell是否会在中国改变直销的模式，第二，我是Dell的用户，我买了Dell的笔记本电脑，但是半年后主板出了问题，我发现他们给我更换的时候用了一块旧的主板，这个时候我要求新主板，因为产品只用了半年。但他们说库存中没有新的东西，只能换旧的，我们只能保证你原本的性能。但是我觉得这对于客户不公，我想今天既然戴尔的老总在，我想请教一下这个问题。
主持人：非常尖锐的问题。
符标榜：关于第一个问题，戴尔从来没有改变过直销的模式，我想这是我们最有优势的部分，而且整个公司的体制、系统都是以客户为中心进行开发。所以我们生出来基本上就是要做直销的公司。今天的发展状况跟我们现在可以得到的成绩，我不觉得有任何的必要或者说公司有任何的必要改变业务。第二个问题，我想拿到你的联系号码，因为我不是很清楚这件事。我们公关部有经理在这儿，可以帮您解决这个问题。
主持人：符先生要给您走后门。但是符先生说了一个很重要的问题，当一个公司走得很快，对一个公司来说，一个产品不生产了，只有旧货。但对消费者来说，企业在发展的过程中，还要兼顾对消费者的服务，这可能是一个很难的选择。
符标榜：我们是零库存的公司，所以我们没有准备很多配件的库存。如果用户要买一些旧的产品，如果新的型号已经出来，其实我们在同样的价格内，已经准备给他新的东西。像最近推出了2.4G的产品，可以按同价转给客户。对客户来说，这样更有技术的保障。如果在传统的模式里，即使有库存，客户可能要等很长的时间，才能得到新的东西。
主持人：这是零库存企业的理念，希望客户跟企业一样接受新的产品，享受零库存的服务。
软件企业的国际化之路
观众：我想问郭为及王文京先生一个问题，中国软件现在有一个发展方向，说软件不专做很难走向国际化。还有一种说法，单纯是软件，没有软硬结合很难走向国际化。但现在软硬结合和专做软件的模式都有做得成功的例子，想问一下两位先生，你们对这方面的观点是怎样？
王文京：在国际范围内有很多软件企业都是非常成功的，一类是专做软件的企业，像微软公司，一类是软硬结合的，像IBM公司。作为用友，我们以后还会继续走专业软件发展的模式，我们不会涉足到硬件。这个模式在世界上也是有很多成功的案例，我想用友要走国际化的路子也还是可以走得通的。
郭为：我觉得我们在讲一个事业的成功或一个人的成功的时候不应该仅仅看到自己的能力如何，还要看到自己的市场机遇如何。因为客观地讲，你成功的一半是机遇造成的，而另一半是你自己努力造成的。我们在选择一个产业的时候，我们认为用友是横向的软件，我们把自己认为是纵向的软件。今天做横向软件的机会已经没有了，用友的模式有文京的努力，也有他们出现时的条件。现在我们如何利用现有的资源，在纵向的资源里体现我们的优势，这是一个纵向的发展。很简单一句话，我们没有其他选择。因为在教科书中说战略的五种力量，但在实际的工作中，我们没有选择，我们只有纵向做软件，我们认为别的路走不通。
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