李福生
自2000年网络经济的泡沫最后破灭和2001年的“9·11”恐怖袭击事件后,再加上今年以来层出不穷的美国公司会计丑闻,以美国为代表的西方经济以及后来的全世界经济均面临着前所未有的挑战。以网络、电信与其他高科技公司为首的绝大多数公司股价一路狂跌,屡创新低。公司的管理层日日面对市场需求不旺的窘境,而且同时还面临着董事会和股东的鞭
打。世界经济面临如此境地,我们完全可以以“沮丧经济”来概括。几乎所有的公司总裁都不得不暂时修改一下所谓的远景规划与公司任务陈述,不得不将公司的生存方案提上议程。
一旦公司的整体战略发生变化与调整,相应地,各个职能部门也将同时调整其战略与战术。其理由非常简单,各个职能部门的战略与战术必须服务与服从于公司整体战略。对于信息技术战略与战术来说,由于每个公司的情况不一样,其CIO的思路不一样,因此也就千差万别。但总结下来,我们可以用足球场上的三种常见战略与战术来描述:守而不攻、防守反击与乘胜追击。
守而不攻
在足球场上,凡是用守而不攻这一招数的球队,要不是对自己的实力完全没有信心,要不就是对对手的实力状况一点了解都没有。
同样的道理,目前很多的CIO(甚至包括很多的CEO)对世界宏观经济的把握缺乏信心,对于将来的世界经济的走势(到底是以U、V、W还是以L型发展)感到非常茫然。当然,我们也不能排除有个别公司的CIO对于本公司在该行业的生存状况持悲观态度,由此认为只能守,哪还敢言攻呢!
根据本人的经验以及对许多跨国公司信息技术战略与战术的观察与总结,在此列举6种守而不攻的常见战术。
1.严格控制预算与成本(Budget & Cost Control)
在经济状况不好的大环境下,首当其冲的第一招当然是严格控制预算与成本。在一年一度的预算会议上,CEO很无奈地给所有职能部门的头下达了死命令:今年的公司预算将被砍去40%(甚至更多)。由于信息技术部门统属于支持部门(Supportive Functions),因此该部门预算通常被砍去更多的百分比,而CIO只能欲哭无泪地接受事实,开始绞尽脑汁考虑在接下来的一年内如何节省成本,当然还不能影响公司其他业务部门正常开展工作。
控制成本的具体措施包括很多,举例来说,可以严格控制员工出差与培训;可以严格控制员工费用报销(包括手机费、固定电话费、交通费、医疗费,等等);可以严格控制设备采购;可以严格控制员工其他活动经费等等。
2.网络集成(Network Integration)
在许多的跨国企业中,他们在过去的几年中,花了大量的人力、物力与财力,在洲际间、国际间、城际间铺设了大量的专线,而且其带宽过大,网络根本谈不上优化。
如今,过于庞大而复杂的网络给公司带来了的高额运营成本,也自然成为了首席技术官必须考虑的减持对象。
网络的优化首先要基于公司内应用系统的网络流量,其次必须运用运筹学的网络优化模型,再次考虑各个国家网络运营商的成本,最后还得考虑公司内部维护网络相关设备的人力资源与其他成本,整个项目可谓复杂。
3.系统与服务器合并(System Decommissioning & Server Consolidation)
在经济情况比较好的状况下,各个业务部门纷纷提出自己的需求,而信息技术部门由于没有足够的人力、物力与财力,甚至没有足够的能力来进行良好的计划与规划,因此直接导致了公司内部“系统多、接口多、服务器多”的三多现象。
高额的运营费用、管理成本、折旧成本与极度的冗余性,CIO现在不得不以高压的姿态来调整所有的系统,力求在不影响其他业务部门工作的前提下,最大可能地减少现在所拥有的系统和服务器。
举例来说,美国某跨国公司光在2002财年第二季度,就抹去100多个系统;在过去的9个月中,减少270多个系统;预计到2002财年年底,将减去450多个系统;而在2002年4月份一个月中,就减去38台服务器。
4.信息技术外包(IT Outsourcing)
为了减少整个信息技术部门的运营费用,也为了更加关注公司的核心业务,时下很多跨国公司都在考虑信息技术的外包。
信息技术的外包,根据外包的程度可以分为以下几种:
第一种就是将信息技术中最为基本而成熟的业务,诸如计算机支持(PC Support),电话中心(Call Center or Helpdesk),局域网(LAN),广域网(WAN)等外包给某些跨国大型IT公司(例如:IBM, Atos Origin, EDS等等),而公司信息技术部门仍保留对内部应用系统(包括ERP, SCM, CRM, SRM和公司所独有的其他应用系统)的管理与控制、信息技术的需求管理(Demand Management)、信息技术的计划(IT Planning)与采购(IT Procurement)等业务。本人认为,这种信息技术的外包形式最为成熟而可行,目前大部分跨国企业的信息技术外包方案都采用该种方式。
第二种就是在第一种外包的基础上,进一步将公司内部的应用系统外包,而保留其他更高层次的业务。这种外包形式在某种程度上类似于我们以前讨论得比较多的ASP(Application Service Provider)或者应用系统托管(Application Hosting)方式。本人以前认为,无论是ASP还是Application Hosting,在某种程度上是不可行的,或者说是客户有所保留的。其理由包括,该类服务提供商对客户所在的行业、采用的系统、经营的产品、独有的流程、所在国家的特定环境中的种种环节不够了解,而此类知识的积累通常需要数年甚至数十年的漫长过程。而现在,许多跨国公司和外包商在一起找到了一个比较好的方案,就是将该企业内熟悉该类应用系统的专门信息技术人员一同“外包”给外包商,这样既解决了上述知识上的致命缺陷,同时又将公司内沉重的包袱摔了出去,可谓一举两得,大快人心!
第三种就是在第二种的基础上,再将信息技术的需求管理(Demand Management)和信息技术的实施外包,而企业内的信息技术部门只负责信息技术的计划、预算和成本控制。
第四种就是将整个的信息技术职能悉数外包,外包商在某种意义上充当企业内部信息技术部门的角色。
第三和第四种形式的信息技术外包目前并不多见,其理由也简单:外包商毕竟是外人,谁敢肯定他是将胳膊往内拐还是往外拐呢!因此,很多跨国企业的信息技术部门已经瘦身得非常厉害,甚至在公司内部只保留到信息技术部门经理一职,寄希望于该信息技术经理把好最后一道门槛,同时对该职位提出了前所未有的要求。
5.省钱的创新——统一标准(Standardization)
有时候还真奇怪,在经济繁荣时根本就不会或者很少去考虑的事,现在竟然还能为公司省下一笔可观的开销,可谓省钱也有创新啊。
举例来说,美国某公司在北美地区推出了一个项目——SMART(Save Money And Refresh Technology),简单说来,就是将该地区所有的笔记本电脑统一换成IBM的Thinkpad型号。
让我们来看看该项目的情况。原来该公司在该地区拥有38个不同的电脑供应商,超过300个电脑型号,现在完全统一为一个电脑供应商,一个型号。而该项目在2002财年就为公司省下1000多万美元,在2003财年,估计该项目将省下5800万美元。该项目的创新意义不仅在于员工拥有最新的硬件设备,公司拥有简单的供应商关系,而且还能为公司节约可观的费用。
6.重整机构与裁员(Reorganization & Layoff)
当然,很多公司都会考虑到最为无奈的一招,那就是重整机构与裁员。本人认为,这一招是一把双刃剑,效果好与不好有时就差在那点火候上。
重整机构与裁员本身,会给公司内部员工带来切身利益的损害或者是潜在的危害,这样通常会影响公司上下的士气,同时也让公司在公众面前留下一个非常不利的形象,有时其直接后果竟然会是该裁的人没裁成,而不该裁的自己却跑掉了。
当然,公司在经济不好的情况下对组织机构进行调整,并带来一定的裁员,对于公司内外很多的有识之士来说,是完全可以理解的。公司将忍一时之痛,为的就是能使公司在现金流上不出大问题,公司能顺利度过经济的低迷期,并当经济冲出重围的时候,公司能够在该行业内取得一个更加有利的位置。
防守反击
区别于守而不攻,防守反击就是在防守的大前提下进行一定的反击,它的前提就是公司要有一定的实力。在信息技术的战略运用上,有些跨国企业趁此大环境大搞内部流程重整和系统统一,可谓是防守反击的典范。
时下,有一部分跨国公司在全球范围内大力推出了名叫QTC(Quote to Cash)或者OTC(Order to Cash)的项目。其主要内容就是将从客户询价(Quote)或者从客户订单(Order)开始到从客户那收回现金(Cash)的整个流程,统一在一个系统或者一个平台(例如SAP或者Oracle)上实现,从而实现一个以客户为中心(Customer Driven)的观念转变,为公司在经济复苏后在同行业中处于一个较好的位置奠定可靠的信息技术基础。
作者非常赞同该类防守反击型项目,其原因包括:一、某些企业内部的流程非常有必要进行重整,那些不为顾客或者股东创造价值的流程就是应该大胆地拿掉,整个企业的管理思路就是应该以顾客为中心;二、很多的企业在经济形势非常好的环境下,通常将工作重点侧重于和客户发生业务关系的部门,哪有闲情逸致关注企业内部的信息系统和流程,而现在,业务部门并不显得那样忙,公司就应该有足够多的人力和物力(至于财力,那得具体情况具体分析)来开展此类活动;三、防守反击型项目通常既考虑公司的短、中期生存状况,同时又关注公司的长期发展。
乘胜追击
无论在何种经济状况下,总有不少哭的,但自然也有笑者。在目前的沮丧经济下,也不乏有一批经营状况不错的企业,他们由于有一套更具适应性和竞争性的战略与战术,反而在狂风大浪中越驶越快,从竞争对手那里抢得了更多的市场份额,他们的整体战略就应该是乘胜追击,而不是前两者中的任何一种。
与此相适应,该类企业的信息技术战略与战术也应该是乘胜追击。我们的许多CIO打小就喜欢从一个胜利走向另一个胜利,而很少有从失败走向胜利的经验。于是,我们中的很多人在乘胜追击战术上很有一套,而且乘胜追击部分也不是本文的重点,作者也就不在此多加笔墨了。
目前的世界经济固然沮丧,但我们的信息技术战略以及公司的整体战略不应该是沮丧的、消极的,我们至少应该拥有一颗“勇敢的心”。我们所有的战略、战术以及部署,都应该是为了明天能走出困境、走出沮丧。
免费试用新浪15M收费邮箱 赶紧行动!
订阅短信头条新闻,第一时间、突发事件、重大新闻尽在掌握!
|