吴德慧

　　自IBM开始在金融界大搞IT服务以来，无数有点头脸的系统集成商便趋之若鹜，急于甩掉“系统集成”这顶老帽子，也开始大打服务牌。可说归说、做归做，大家还是照旧写方案、看单子，然后再实施。并没听说哪一家公司因换帽而找到了新的来钱之路。是国内银行太吝啬、太无知，不肯为IT的咨询服务掏钱？我看未必。

　　比起国内其他行业，银行是最早采用电子化的。要说业务模式，哪家公司都没有银行积累的更多，也有哪家公司能比银行对自身更了解。有些IT公司靠着几十、上百人的队伍，就到有着众多IT从业人员的国有四大银行面前去推销它的业务模式，这不是班门弄斧是什么？就像叫着要为律师们提供法律咨询一样可笑。

　　金融行业的IT服务做到今天，有个有趣的现象，这就是谁都不高兴。项目没做好，系统不稳定或没完全实现需求，银行会不高兴；即使做的不错，业务发展了，但马上又得更新换代，又该有一笔大投入，银行仍然不高兴。怎么投入这种项目就无穷无尽，预算总是超。

　　这么做来做去，最后是大家都在互相埋怨。

　　为什么会做成这种结果？作为一个在IT业服务的IT人士，笔者觉得这种问题的根源可能是多数公司在实施项目过程中，想得最多的还是“为实现而实现”，说白了就是没多少超前思想；这种超前不是指业务模式的超前，而是技术实现上的超前意识。

　　作为一个为金融业服务的IT公司，其优势并不是银行业务，而是自身先进的IT技术、实现思想与经验。因此，不能抛开自身的优势，进入自己不熟悉的领地。但作为一个行业的服务商，这并不是说你不用懂得银行业务。相反，不但要懂，而且得透过业务需求的背后明确银行客户所需表达的思想，然后通过IT的设计及实现兼容将来新思想所带来的新业务扩展。

　　以银行核心的业务系统为例，银行核心业务的系统其实也不复杂，说来说去不外乎四部分：客户账务管理、客户信息管理、银行信息管理及银行账务管理。笔者与其他IT从业人员一样，辗转过一些大大小小的公司，写过、抄过不少方案。这些方案都成了一个固定模式，先大谈一堆新概念，什么大会计、客户中心。然后就系统框架再逐个针对业务流程来实现。这种结果导致新系统确实实现了一些新业务，但系统的建模仍是老一套，新业务出现的背景及根源不清楚，将来的方向不清楚。对技术来说，仅仅是业务层面上多了些新的需求而已。

　　说到底，笔者只是想表达一个想法：透过现象看本质。IT服务考虑更多的应是技术支持所能实现将来业务的扩展。在银行业没发生革命性巨变的前提下，不需要做系统的更新换代，而不仅仅只是业务实现。以基本的客户账务管理为例，某银行在其传统业务基础上，提出了要开发新系统，实现一卡通、知存款、一本通等，大多数公司与业务人员沟通最多的这些新项目流程如何、有何特点等等，然后再照葫芦画瓢，通过电脑去实现。至于什么是产生这些新业务的根源，今后出现同类业务产品该怎么办，这些问题却没人去关心。

　　其实不管活期也好、定期也好，都只是账务体现的某一属性，是银行业务的一种外在表现，归根结底，不过是现金账户的组合及变种而已。如果我们在电脑层面上完成了对现金账户的定义及属性提炼，就能以不变应万变。曾见过这么一则报道，某小银行刚做好一套新的业务系统，不久后在政府的社保应用项目上中标，为节约成本，就希望借助核心业务系统实现其医保账户，不得已竟冒着系统不稳的风险大打补丁。

　　所以，对专注于银行业的IT公司来说，不要因为戴上了IT服务商的冒子，就急着对银行指点江山。还是老老实实地把自己这块技术服务做好，别只浮于表面。只有让客户满意了，公司才有钱可赚。

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