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《经济观察报》:谁在做多ERP?

http://www.sina.com.cn 2002年06月24日 13:37 经济观察报

  文/王宏亮 赵磊

  2002年,国内产业热点首推ERP,市场可谓火爆异常:国内软件企业中,新中大推出互动管理i6系统、神州数码与鼎新电脑股份有限公司合资推出易飞ERP系列产品、金蝶发布企业信息化整体解决方案、用友则亮出了其招牌菜——U8ERP全线产品;

  今年4月初,美国企业管理软件供应商PeopleSoft软件公司宣布正式进军中国市场,标志着国际四大企业管理软件供应商——Oracle、SAP、Siebel、PeoleSoft均在中国落户。

  同月中旬,用友公司董事长王文京在广州宣布:目前该公司正在进入公司的第二个业务战略阶段,“今后我们不仅是财务软件供应商,更重要的是ERP供应商,我们的产品已经成熟,目前我们已经将公司全部的资源和力量集中在ERP上边。”

  同时,国内厂商中的金蝶、神州数码、速达软件等软件厂商纷纷宣布进军管理软件,并发布自己的产品,中国台湾的ERP厂商也开始进驻大陆市场。有消息说微软也将目光盯上了ERP这块肥美的蛋糕。一时间有人盛传,中国ERP的盛餐时代就要来临了。

  投资商纷纷涌入淘金

  IDC发布统计结果,1997年,整个大中华区的ERP市场规模达到7840万美元,一直到2002年,大中华区的ERP市场,将以29.5%的年复合成长率增加,增加到2.43亿美元;2002年到2005年的ERP市场规模将在较高基数保持快速增长的势头,有机构预测,可以达到25%的增长速度。

  更有利好消息传出:国家有关部门正在通过一项法案,国营企业导入ERP系统,可以减税10%或者是提供专项资金扶持,以尽快提升企业管理信息化。

  尽管现阶段国内企业的IT投入还不到其销售额的1%,但有专家估计,到2005年,国内企业对IT采购的投入将达到5%左右,这一水平已相当接近美国。

  在这个作多ERP的阵营中,既有SAP、Oracle这样的国际品牌,又有用友、金蝶、利玛、浪潮国强、新中大这样的国产老字号,还有联想、长城、神州数码等一批IT制造巨头和分销商。此外还聚集着一大批数目多得多的“第三梯队”、“第四梯队”的中小企业。其中从会计、财务管理软件逐步向管理软件转型的企业如用友、金蝶、新中大等大都已在ERP市场站住了脚,而一开始就以ERP的方式切入市场的企业,则大多没有发展起来。

  用友软件股份有限公司总裁何经华就是ERP的热烈鼓吹者。他认为,目前ERP成熟自三个方面:一是业界、媒体的大力宣传和推广;二是国家政策的积极扶持和推动;三是WTO加入后的推动力;四是企业发展和竞争的需要。中国政府目前所倡导的企业信息化,将可能带动中国未来五到十年整个国家与国际接轨。中国ERP的风潮大概会有五年到八年,其中大型企业将是第一批面临冲击的,换句话说,它们将是第一波立即要上ERP的。

  ERP成功率并不高

  事实上,在ERP概念被媒体关注之前,国家早就有了ERP项目的规划。专家介绍,我国的ERP建设应该有三次高潮:90年代初在政府部门推动下,全国各重点企业通过国家贷款上了一批。有资料显示,我国企业早期安装了1000多套ERP及MRPⅡ系统,花了80多亿元,但效果并不理想。第二批是在90年代中期,国外的ERP厂商进入中国,主要为在中国的外企服务,国内一些大的企业如美的、康佳等也开始上ERP项目。如今的ERP热,可以算做第三次浪潮。

  20世纪90年代以来,中国企业曾先后引入了各种管理方法(如JIT、TQM、LP、APS、AM等)和管理系统(如MIS、DSS、ERP、SCM、CRM等)。但是,无论是MRP、MRPII,还是ERP,迄今为止在中国却鲜有成功的例子。柳传志一句“上ERP是找死,不上ERP是等死”,更令不少企业在是否要上ERP的问题上畏首畏尾,瞻前顾后。

  统计显示,我国企业至今已在ERP系统上投资逾80亿元,但成功率只有10%-20%。有专家称,已实施的ERP“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”,有的则称已实施的1000家企业中大多数失败,更有媒体声称“ERP实施成功率为零”。

  无可否认,目前国内ERP市场还很不成熟,不仅企业客户缺乏整体规划,缺乏实施控制;软件供应商的管理也缺乏整体设计。由于国内厂商大部分客户集中在中、小型企业,遂导致现在ERP市场炒作得很厉害,但市场空间并未见扩展。

  “目前国内很多的软件供应商都在打ERP的旗号,”某业内人士谈到:“媒体对ERP认识也有模糊的地方,很多企业的产品都谈不上ERP,而是在ERP框架之下的搭建某些模块,现在我没有看到有一家企业完成了这样的集成。”

  速达软件公司董事长岑安滨说:“也许IT业的所谓精英太喜欢制造名词,发明好多概念,我们做ERP的时候,实际上不应该仅仅去为ERP而ERP,大家应该用实用主义观点来解决问题,多为企业解决最紧迫的问题,而不要拖累了企业的发展。”ERP并非万能灵药

  据了解,在ERP项目实施中,最大的难题往往出自企业的管理基础上。国内企业的管理方式常常带有人为的色彩,而ERP讲求的是中规中矩的程序式、透明化管理。因此一旦实施ERP,很容易打破企业惯常的管理模式,使企业在各种新系统之间疲于应付,陷入混乱。“中国的企业尤其是中小企业发展速度太快,也加剧了ERP严格的流程与企业现有管理流程的矛盾。”一位来自制造业的企业管理人员表示。

  显然,不能把ERP仅仅看成简单的技术问题——信息化不只是技术部门的事情,它牵扯到整个企业的战略、组织结构、人力资源管理和业务流程,要进行战略梳理、组织结构的优化、薪酬考核体制的改革、业务流程改造、理顺管理、提高效率,这个过程不仅离不开技术方面的信息化软件提供商,更需要上游供应商、下游厂商、支付、配送系统等等来参与。而国内企业在项目上马之时往往忽略了这些外界因素。

  普华永道咨询战略与流程首席顾问杨敬宇说:“要想成功,首先要有好的系统,另外要看企业目前处于什么样的状态,到底需要解决什么样的问题。如果带着一个不清楚的问题,得出的就是一个错误的答案。尽管对于其它的企业或许是正确的,但对你的企业就是错误的。电子商务是好,ERP也不错,但是如果和企业自身管理离得太远,上马实施只会带来永远的伤心。”风险就在这里。

  一个企业实施ERP时,采购是不得不碰到的问题。如果采购成本不下降,企业实行信息化的效益就看不到。但是要压采购成本就存在很大的问题,因为采购中存在着很大的黑箱。这时企业领导就面临两难的选择:一方面要信息化,规范和明晰管理,把黑箱变成明箱;但是要把黑箱打掉,不可避免的也会使一些部门的权力受到制约,从而影响其积极性。这是两种管理制度的交锋。

  目前,多数企业将实施ERP项目交给了企业内部的“信息办”或“信息中心”负责。但是,这些部门缺乏对物资、生产、管理和财务专业知识的了解以及实际运作能力,同时也缺少必要的权威,很难有效地组织与调动各部门。他们只能保证系统开通起来,很难保证系统成功地运转和达到预定目标。

  北大光华管理学院教授李东认为,归根到底,ERP成功率不高的主要原因在于企业。作为实施ERP的主体和核心,企业理应负主要责任,其次才是厂商。直到现在,许多企业对ERP的本质认识还很模糊,仍有相当多的人认为ERP是IT技术,只要按照系统流程,如同设置电话、计算机一样,就可以达到目的。然而,事实绝非这么简单。

  SAP的华南区总经理唐杰认为,ERP并非包治百病的“灵丹妙药”,引进ERP的成功取决于三个方面,一是企业的决心,也就是必须做到“一把手工程”,二是有实力的咨询顾问公司,三是选择合适的软件,三者缺一不可。

  有不少人对ERP能否解决制造企业最基本的管理问题心存担忧,认为目前国内计算机应用尚没有普及,如果直接就上高端的ERP管理系统,跨度太大。对此SAP副总裁黄骁俭表示,ERP对企业是成为良方还是毒药,最关键在于是否对症下药。“我觉得ERP是一种管理思想,ERP软件是管理工具,目的是要改进企业的管理过程,这不是一朝一夕就可以实施到位的。”

  的确,ERP项目的投入是一项长期的投资,而不是一次性的投入。企业选择信息化之后,可能产生一次性的购买硬件和软件的费用,但随之而来的系统维护和服务更是一项常年的投入。正是由于ERP的这个特点,很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备,终于造成后来项目拖延,甚至半途而废。

  企业该如何选择?

  广州某企业ERP项目负责人告诉记者:“就像大家常听常说的ERP实施是‘一把手’工程,ERP项目不仅是管理手段的提升,更是管理理念的转变,是以对企业资源重新整合为目的的创新和变革。在项目推进过程中不可避免地要对旧的管理体系进行改革,会进行责、权、利的重新分配,会触动各部门及相关人员的利益。一把手应认识到这项工作对企业的重要性,必须给予充分重视并随时给以支持与协调,这是企业中任何其他人所不能代替的。”

  此外,在实施过程中也会遇到一些具体问题,珠海格力电器股份有限公司计算机中心主任张俊杰在总结该公司ERP系统应用经验时就谈到他们所遇到的困难:一是基础数据准备,过去格力的大部分基础数据都是手工操作,采集、整理起来相当困难,这也是很多企业实施ERP中都会面临的问题。二是人员系统适应,企业的规模大,使用人数多,而且大部分员工过去都没有使用过系统,在实施初期也并不清楚系统的功能。所以,在培训中应注意根据员工的具体情况来设计内容,而并不是一上手就对用户进行全面的系统功能的标准课程培训。

  “至于如何去选择ERP产品,我觉得最关键是要知道自己的需要,或者是企业自身的目标,然而,对国际先进企业和软件发展趋势的了解显得尤为重要,这会指导企业怎样去认识市场,怎样去发展企业和怎样去发现软件技术的解决能力。”爱浪的张大勇说到。

  广州五十铃厂在软件的选型初期选择了四家国内外厂商进行招标,他们在选型的过程中遵循了以下几个值得借鉴的原则:挑选最适合本企业管理模式的企业管理软件;该软件供应商在IT界要有良好的信誉;该软件供应商有实力维持其软件产品在产业中的第一方队;该软件技术先进、拓展性强、开放性好、安全性高;该产品有高水平的本地化技术支持;有较强的实施队伍及项目实施经验;考察该软件供应商的售后服务质量;该产品有合理的价格。

  在成本方面,目前热衷于谈论ERP的企业们并非每个都能拿出一千万来,ERP项目不是一次性的投入,这种集成是一个分阶段的,实施过ERP项目的专家们对企业的告戒是:“硬件、软件的成本都能够看到,最大的成本是维护培训费用,员工使用习惯是一个过程。如果企业没有规划清楚就投入巨资,今后的成本会无穷无尽,没有任何企业需要一次性投入。”

  避免风险的办法是强化规划,逐步实施,先做生产、销售、财务的信息化,企业需要有收益的地方先上,其他的成熟一块再做一块。把一套复杂企业运行规则搬到软件上,使整个ERP的实施变得漫长,这对一些高速成长和变化中的企业来说,经常会遇到这样的现象:系统没完成,企业已经发生了巨大的变化,原来预订的方案又得修改,如此循环,ERP实施便成了黑洞。这也是ERP让人困惑的原因。总之,“如果仅仅是将ERP作为一种软件买回来用,这样的认识是非常愚蠢的,”专家们如是说。何谓ERP?

  ERP——Enterprise Resource Planning企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

  是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GartersgroupsInc.提出的一整套企业管理系统体系标准,其实质是在MRP II(Manufacturing Resources Planning″制造资源计划″)基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想;

  是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果,以ERP管理思想为灵魂的软件产品;

  是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP诸侯名单

  国内:用友、金蝶、新中大、浪潮集团山东通用软件有限公司、浪潮国强PACS、企业管理软件、北京和佳软件技术有限公司、利玛、启明等。

  国外:SAP公司、Oracle中国公司、QAD、FRONT STEP原SYMIX、MACOLA、FOURTH SHIFT、SCALA、MAPICS等。

  

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