文/王炜炜

　　【eNews专稿】国内PC业近日爆出消息.，中国最大的PC生产商联想公司声称，准备进军电脑定制直销市场。此举无疑是向世界上最大的PC生产商，也是以直销模式著称的戴尔公司宣战。业界预测，中国PC市场将上演一场异常激烈的龙虎斗。

　　利润压缩　联想突围PC之困

　　联想突围

　　2002年3月20日，在香港举行的一次投资会议上，联想公司首席财务官马雪征表示：电脑直销市场非常重要，用户有权根据自己的需要更改电脑配置。联想公司的新举措，就是为了对抗世界头号PC生产巨头戴尔公司，我们已经感受到了威胁。

　　联想，作为国内最大的PC厂商，虽然目前牢牢占据着国内PC市场的第一把交椅；但是，受国外PC生产商价格战等的影响，2001年联想公司在家庭电脑市场上的收入有所下降，利润受到压缩。

　　相反，去年，在全球PC市场低迷的情况下，戴尔电脑公司表现得格外出色，成功地从康柏手中夺得了全球PC老大的称号。在中国市场上，戴尔也打败IBM成为国外品牌排名第一和成长最快的企业。国际数据公司(IDC)称，联想公司在家庭电脑上的失利与戴尔公司的大规模入侵有关。

　　《财富》杂志也撰文称，联想已经把在中国市场，只有自己10%销售额的戴尔公司，当作头号敌人。

　　顺境

　　联想作为PC市场的老大，这些年一直呼风唤雨、一帆风顺。

　　1984年联想公司成立，从代理PC到制造PC，经过十几年的发展，在PC方面的霸主地位逐渐形成，并成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。自1995年起，连续7年，联想电脑所向披靡，占据国内市场销量第一，牢牢占稳国内PC市场宝座。

　　2002年2月5日，联想公布了2001年~2002年财年第三财季(去年10~12月)业绩。报告显示，第三财季共出售78.6万台计算机，估计中国PC市场占有率30%，遥遥领先于其他PC厂商。

　　逆境

　　但是，以PC起家的中国PC之王联想，正在面临PC困境。

　　去年，受国外PC生产商竞争以及整个PC业需求不旺等的影响，联想公司在家庭电脑市场上的收入有所下降，截至于2001年12月31日的第四季度，联想个人电脑的收入占该季度总收入的31.7%，而前年同期这一数据为32.9%。个人电脑市场的利润率也从前年的12.93%下降到10.59%。

　　2001年IT财富年会尖峰对话上，联想集团总裁杨元庆表示，联想的冬天不是即将到来，而是已经到来。不管是他声称的外部宏观环境，全球的经济、IT的放缓，还是联想自身的问题，联想已经到了必须突围的时刻。

　　此外，联想业绩报告显示，电脑销售仍是联想近乎唯一的赢利点，其他业务如手持接入设备、互联网业务等虽亏损收窄，但要打平数千万元的亏损还需时日。联想正是在PC一年8亿元的利润支撑下，等待着其他新业务的成长。

　　联想要生存发展，PC依然是重要支柱。联想在其他增长点上都可以有输有赢，但在PC上绝对不能输，“输就可能性命不保”。

　　然而PC销售的黄金时代正在过去，市场场趋于饱和，利润逐步降低，竞争日益残酷。联想总裁杨元庆已经宣布调低今年联想电脑销售目标，从年初的400万台调低至313万台，来年的生产规模也会缩减。

　　如何捍卫PC业务的霸主地位，诸多的问题已经摆在联想面前。

　　以攻为守　联想突围

　　联想在思考，如何突围PC之困。

　　戴尔，这位中国PC市场上日渐强大的竞争对手、全球PC的新霸主给联想带来了压力，但它的成功崛起，也带来了更多的思考与借鉴。戴尔的成功重要的原因之一就是采用了直销方式。据悉，戴尔公司的可怕在于其毛利高于联想50%以上。直销模式的优越性让联想也决心尝试。

　　为此，联想学习头号敌人戴尔的经验、瞄准潜力巨大的家用市场，适时推出了“按照客户的需求定制电脑”的新举措，并准备到2003年，直销电脑的销售量将占公司总销售量的20%左右。

　　“联想采取这样的行动听起来是合理的。”ICEA证券公司的分析师Gorge　Chan表示，网络泡沫破灭已经有两年的时间了，而且许多当时购买了个人电脑的消费者也会开始琢磨在下一年把电脑升级，今年和明年是家庭用户选择升级的最佳时机，联想公司的新战略恰好顺应了这种趋势。

　　戴尔五年磨一剑

　　众所周知，全球PC行业已经陷入低迷状态，增长率从每年20%以上降低到现在的10%至15%。在这样的大环境下，市场潜力巨大、仍然处于高速增长期的中国成了寒冬中的亮点。根据IDC预计，中国有望在2003年超过日本成为全球第二大个人电脑市场，年销售量预计将达到1300万台。这样，中国，成了国内外PC厂商争夺的一块肥肉。尤其是在PC这条路上走的太深、转型无望的戴尔，更已将拓展中国市场列为工作重点。

　　但是，目前中国市场上竞争也非常激烈，PC品牌不下几十个。而且面对联想、方正这类经过长期撕杀崛起的“土霸王”，国外PC巨头基本上都是逐渐被“挤压”，被迫放弃阵地。然而，就在外资巨头不断收缩中，戴尔电脑却异军突起，打败IBM，抢占中国PC市场成为国外品牌第一名。

　　布局初成

　　1998年2月，戴尔宣布进入中国，同时选择厦门建立了它的制造工厂和中国客户中心，该工厂成为了戴尔在全球的六大生产基地之一。随后的几年，戴尔先后在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳建立了办事处。

　　2000年7月在北京建立了产品设计中心，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软件和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求

　　2001年5月10日，戴尔不断扩大投资在中国，位于厦门机场附近的新的中国客户中心正式开通，新中国客户中心的服务器日产量是老客户服务中心的2倍，笔记本和台式机的日产量是老客户服务中心的3倍。

　　同时，在北京、上海和深圳建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的伙伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。

　　自2001年5月，戴尔还陆续将台式PC生产线从马来西亚转至中国大陆厦门工厂生产，这些生产线产能原本是以满足日本市场需求为主，但由于看好在华生产优势，因此做出迁移决定。

　　最近，戴尔的亚太区总部还迁出台湾，移址香港，为未来驻扎上海做跳板。

　　2001年7月，戴尔公司以4998元的低价，推出具备多种配置的SmartPC速马电脑，大力进军国内家用市场，

　　2001年底，戴尔成为国内PC市场第四大厂商，国外品牌排名第一以及成长最快的企业。

　　从这些时间表上，我们除了看到戴尔频频拨出大量资金投入中国市场的建设，转移多条生产线，更表明了戴尔对于中国市场异常重视，并欲与联想等已经占有相当份额的品牌机们一争高下的决心。

　　挥师家用市场　

　　其实，对于全球年销售能力高达1400万台的戴尔来说，中国目前的PC市场还是很小，仅处于布局阶段。但是即便如此，戴尔进入中国的步伐也是步步为营，异常谨慎。在创始人麦克尔.戴尔心目中，已摆好了一盘棋。戴尔在中国走了一条特殊的发展路线：　

　　初期，戴尔在中国采取高开、高走的战略，一直在商用领域里抢占市场大蛋糕。即直销主要针对的是行业市场大公司客户方面。戴尔的这一策略打乱了联想、方正等中国PC制造商的阵脚，虽然，并没有达到“直销”取代了“分销”的境地，但戴尔公司在中国也取得了丰硕的成果。

　　作为国际PC巨头，戴尔进入高端市场显得轻而易举。但是在实际运作中戴尔发现，中国的电脑消费市场主要不在商用市场这一块，而是在家用市场。面对这块市场潜力更大、增长速度更快的是中低端市场，戴尔公司在国际市场成功的手段——直销，一开始似乎有点“不服水土”，无法尽情施展。但，戴尔并不急于以攻城略地的气势进入，实际上，他一直在冷静地观察、逐步积累，在等待，在布局。

　　到2001年，全球PC市场包括中国都呈现疲软态势，戴尔抓住这一有利时机，突然启动价格大战，全面进军国内家用电脑市场。当年7月首次面向中国市场推出固定配置的低价个人电脑“速马(Smart)”，售价仅4700多元。8月28日，戴尔又全面推出6598元起价、配备15英寸液晶显示器的“速马”电脑，比联想同等配制的液晶电脑价还便宜401元。10月29日，戴尔以更低的价格推出了SmartStep　100D个人电脑，目标“要向那85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”，“以电视的价格卖电脑”。

　　戴尔领头打起的这场家用电脑价格战，让竞争对手措手不及、无力应对。在直销＋低价的法宝下，戴尔初战告捷家用市场一攻即破。这一系列的结果是：戴尔在中国的市场份额不断扩大，2001年第三季度戴尔电脑在中国的PC销售超过了IBM，到2001年第四季度，戴尔电脑所占的市场份额也已经从2001年年初的3.6%升至了4.9%，成为中国最大的国外PC销售商。显然，戴尔目标是市场占有率30%多的联想，因为它们的差距只是时间上的而已。

　　低价直销　制胜法宝？

　　直销造就了戴尔的辉煌。戴尔的直销理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。直销带来的好处不言而喻：

　　能够更有效和明确地了解客户需求，迅速地作出回应；

　　产品库存减少，库存周转次数翻倍；

　　减少中间环节、控制成本，降低产品价格等等。

　　而这些优势成了其他传统分销厂商的致命软肋。

　　戴尔公司表示，由于需求下降，计算机配件的售价每周都下降大约1个百分点，这使得一直采取直销方式的戴尔在与其他公司的竞争中能够占据上风。戴尔的产品库存几乎为零，这使该公司丝毫不担心打价格战，因为在短短三天之内戴尔即可将现有库存售出，而其竞争对手则需要60天。

　　因此，针对目前的低价蚕食市场大战，戴尔公司瓦德斯莱斯说：“我们不认为这是一场价格战，而是一场成本战。我们计划通过降低经营成本来调低产品售价，最终的目标就是占据更大的市场份额。”

　　灵活的本地策略

　　此外，针对中国民众的消费习惯与国外不同，戴尔公司因地制宜地采取了区别于其它PC市场的策略：

　　如由于中国消费者多数信奉眼见为实，不接受直销，戴尔便在商场举办现场体验促销活动，让消费者消除电话购物的疑虑；针对多数中国人没有信用卡，戴尔向消费者提供了货到付款的选择方案。该公司还与各大银行推出便利的银行帐户付款选择-在开通此项服务的地区，用户可在订货后带着存折到最近的银行付货款。

　　拥有直销低价的法宝，戴尔降价降如此之低是有底气的，戴尔进军中国市场更是信心十足。戴尔的亚太中心曾经设想，到2002年，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的10%(占本地区销售额的50%)，并成为针对中国行业顾客群体的最大供应商。而且，预计到2003年，在中国市场上的销售量将超过日本市场。

　　联想Dell战中国

　　联想戴尔这国内国外两大PC霸主，如此针锋相对，都瞄准直销这一模式，中国市场年内必将有一场异常激烈的厮杀，谁将胜出，对PC产业将造成什么样的影响呢？让我们试着猜测：

　　模型之争

　　众所周知，联想靠代理起家，堪称渠道之王，多年来电脑销售一直采取的是分销模式，这是联想的特点也是它的优势。而戴尔是直销方式的代表。因此，两家公司的竞争也是两种销售模式之间的比拼。

　　在国际市场，戴尔已经成功地战胜对手，成为PC行业的霸主。如今，在国内市场，戴尔也成功推进，引起联想等国内厂商的警惕，甚至联想要学习戴尔的模式，也要进入定制市场，是否可以说：在某种程度上，直销有分销无可比拟的优势，直销比分销更适合PC的销售呢？

　　如果是那样的话，拥有数十年经验、深谙直销之道的戴尔，更有可能胜出。

　　理解客户之争

　　客户是根本。联想作为一个本土化公司，长期与国内客户打交道，熟悉消费者的心理，了解用户的需求；而戴尔进入中国才5年，作为一家外国公司，戴尔可能要花更多的时间来摸清中国的市场地形，了解客户的需求、制定相应措施。

　　那么联想更了解中国本地市场，更了解中国用户的口味、需求，在“按照客户的需求定制电脑”的战役中，联想是否获胜的可能性更大呢？

　　供应链之争

　　戴尔公司声称他的直销本领是其他公司所学习不来的。戴尔为何如此自信？

　　针对联想的动作，戴尔公司的创始人兼CEO麦克尔.戴尔上星期五在香港接受记者采访时说：“这一点都不奇怪。我们的许多竞争对手以前都这样做过，他们是否成功了呢？我想许多人都会作出否定的答案。至于联想是否会取得成功，我们还是拭目以待吧。”

　　戴尔的成功归功于直线模式，其实真正在背后支撑这种模式的，则是戴尔公司先进的基于现代信息技术基础上的出色的供应链管理。

　　直线模式是一个听起来非常诱人的管理模式，似乎也非常容易理解，但是要实现这个模式却是非常之难的。怎样正确地处理每一个客户的信息需求？怎样把了解到的客户信息迅速传到生产部门？怎样迅速采购到顾客指定的零件？怎样减少材料库存、同时又不降低生产速度？这些都是一条流畅的供应链需要解决的问题。

　　戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送。怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。

　　其他竞争对手的失败，很大程度上也栽在了直销背后的供应链管理上。带着传统渠道的拖累，初试茅庐的联想能否胜算？

　　谁主沉浮？

　　如今的PC市场，消费者购买的理性不断增强。无论是戴尔还是联想，要想赢得这场PC战争都是不易。

　　不过联想是自信的，联想表示，打价格战占领市场固然十分重要，但不是关键因素。中国消费者关注的是品牌、应用和服务质量。更有业界人士认为，戴尔进入中国家用电脑市场要有一个很长的磨合期，需要走本土化道路，至少现在还不会对联想方正们构成威胁。

　　的确，在品牌认可程度和配送关系上，中国的用户和经销商都更加认可本地公司，尤其是头号种子联想，对于外国企业来说，想在这种情况下分一杯羹并不是一件很容易的事。更何况，戴尔的直销模式在中国也还是一件新鲜事，有待适应中国的国情。

　　同样，戴尔也是自信的。刚刚参观过北京和上海的麦克尔.戴尔对戴尔电脑在中国市场的前景充满了自信，他说：“我相信戴尔的商业模式并不是一个安格鲁.萨克逊商业模式，也不是一个受国界限制的模式。”他称戴尔在中国市场是盈利的，并且是戴尔所进入的新市场中业务发展最快的。而且在国际市场的成功经验，更加深了戴尔的信心。

　　谁胜谁负，看来很难评说。那么，还是让我们等待市场的检验吧。

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