另类东软

　　1月14日，寒流东袭。在冷暖交锋之下，大连，这座美丽的海滨城市变成了一座“雾都”。

　　对刘积仁的采访就约定在这个冬日的上午，采访地点在地处大连软件园的东软信息技术学院。

　　坐在出租车上，这个由“东大阿尔派”变身为“东软”的软件企业一直缠绕在脑际。从八十年代末“一个研究室、三个人、三台PC、三万元”起步，到现在成为一个现有员工4500余名、总资产25亿的软件企业，在任何人眼中，这都是一个神奇长大的企业。

　　不过，在神奇的背后，东软“另类”的生长方式总会让人感到一丝困惑：一个新经济的软件企业，却生长在沈阳——一个以重工业闻名的传统工业重镇的腹地；传统的软件企业向来以精干的技术研发队伍为特色，而东软却排出了一个上千人的员工队伍，似乎欲以“人海战术”取胜；顾名思义，软件企业的产品无疑应该是具体的行业软件，东软却另辟蹊径，把卖软件升级为“行业解决方案”……

　　出租车在一座欧式的高大建筑前嘎然而止。浓雾之中，一座哥特式的钟楼耸入云霄，更为这里平添几分神秘。

　　刘积仁是一个能够让所有的这些疑问和猜忌瓦解冰销的人，一个爽朗而又不失持重的东北人。深蓝色的西服套装，天蓝衬衣，银色的领带，干练之中透着学者的儒雅。这个统领数千员工的企业领导，是一个在工作中“战战兢兢”，私下里又能与员工“掏心窝子”的人。

　　刘积仁有着自己的生存法则。他说，很多人都想做“中国的微软”，但你首先所想到的应该是怎么生存下来，怎样把自己定位在一个准确的位置上，找到自己的生存空间。东软最初是做应用软件的，处在产业链的底端，但后来逐步过渡到定位于“行业解决方案”。这是东软给自己的定位。

　　“只要客户一提到解决方案，就是NEUSOFT(东软)。”刘积仁说。

　　-本报记者 任雪松

　　“新圈地运动”

　　《经济观察报》：在过去的两年里，东软对集团整体架构作出了比较大的调整，2000年，成立了电信、医疗、社保等九大事业部，2001年，又在全国范围内组建了八个虚拟总部。东软选择这样一个时间节点，作出这么大的动作，战略意图如何？

　　刘积仁：东软在调整自己的位置。在中国加入WTO后，如果有一群国际公司(注意，不是一个)到中国来做与东软同样的IT软件业务，那时，你的竞争能力已经完全取决于你的位置。就像唱歌一样，我可能会选择男高音，但注定难以与卡雷拉斯、帕瓦罗蒂们抗衡；我也可能选择京剧，大家各唱各的；我也可以选择大家一起唱，或者选择一种美声的通俗演绎方法，就像里查德.克莱德曼的钢琴演奏一样。在商业领域，你的位置同样重要，在软件行业，如果你只是一个几十个人的小公司，你说你一定要做“中国的微软”，这是不现实的，至少现在是不现实的，你首先所想到的应该是怎么生存下来，怎么养活这些人，怎样从几十个人发展到几千个人，然后才会有更高的理想。

　　当你不能把自己定位在一个准确的位置上的时候，你很可能根本找不到你的生存空间，东软最初是做应用软件的，处在产业链的底端，后来逐步过渡到定位于“行业解决方案”，其实，这是一个更接近于客户的位置。就像汽车配件相对于汽车整车一样，东软不再只是做一个单一技术的提供商，而是要做一个整车提供者，提供全面的行业软件服务。东软正在重新构筑自己的价值体系，在中国加入WTO之后，这将是一个成倍翻番的价值体系，在其他企业面对跨国公司的进入诚惶诚恐的时候，东软的价值体系却应该是最被他们认同的。

　　《经济观察报》：东软现在体积庞大，有4000多名员工，而且业务渗入到电信、社会保障、医疗、教育等各个领域，在外界看来，东软在搞“圈地运动”。

　　刘积仁：外界并没有系统地看待东软，他们看到东软过去一年里一直在调整，看到东软人员过多——过去，中国从没有过超过1000人的软件企业，东软如此庞大，是不是存在潜在危机？事实上，如果仅仅停留在过去做软件企业的经验上，中国的软件企业很难做到微软的地步。在未来，单一的软件产品向上发展的空间只会越来越小，客户需要的是全面的解决方案以及相应的IT服务，仅就东软在中国联通的一个电信解决方案而言，就有四五百名技术人员为之服务，而要继续细化、完善相关服务，四五百人可能还不够。

　　外界看到我们在圈地，看到我们在扩大规模，实际上我们在进行战略部署，部署一个价值体系，部署一个可以支撑东软持续性增长的客户资源。圈地的意义，我称之为digital territory，即数字领地的划分，在软件领域，也存在着核心客户资源的占领、分割。

　　《经济观察报》：人们提及微软，很容易想到的是WINDOWS、IE浏览器，但具体到东软，却似乎找不到一个有影响力的具体产品。东软的核心技术体现在哪里？东软的核心竞争力是如何体现的？

　　刘积仁：海尔的竞争能力体现在哪儿？不是冰箱，不是彩电，而是海尔的服务。现在，企业竞争能力的构成正在发生着一个根本性的变化，越来越从单一的产品竞争力转向多元的、综合的竞争力。

　　东软在技术产品上可能更宽、更发散，或者说在某一项单一技术产品找不出能与微软相抗衡的产品，但当我把这些单一技术构造成一个行业解决方案的时候，他的竞争力就凸显出来了。比如电信，东软产品可以支撑很多个省电信的良好运营，而每个省的电信容量都相当于一个法国、一个芬兰、一个意大利电信运营的容量。能够支持如此庞大的数量，支持电信的正常运营和维护，这就是世界级的软件，而一个持续的服务以及一个可信赖的品牌，这就是东软的核心竞争力。资本悖论

　　《经济观察报》：回顾东软的发展，我们注意到，东软非常善于借助“资本的力量”。从东软成立之初，与日本阿尔派成立合资公司，到吸纳宝钢作为策略投资伙伴，一个最近的例子是美国CA向东软注资4000万美金，成为东软的第二大股东。您对于资本运作有哪些理解？

　　刘积仁：首先是分享。通常的看法是把融资看作是从别人的口袋里拿钱，其实，融资的第一步，首先要制造一种能力：别人可以从你那里找到盈利预期的能力，要让别人有信心，他交给你100万，日后有拿回去300万、400万的能力。东软的很多上市大股东，包括建设银行、宝钢，它们的投资收益率都在100％以上，如果是1996年东软上市时买入的股票，现在股票价值已经翻了几十倍，如果是1992年东软刚刚进行股份制改造时购入的股份，现在已经升值200多倍。一个企业的融资魅力在于企业自身的价值，如果一个企业不能为投资者创造价值的话，它就永远不能被投资人认可。没有输出的能力，也不会有输入的能力。

　　《经济观察报》：随着中国加入WTO，外资会大量涌入中国，人们始终感到，东软的胃口很大，但也在担心，东软会不会被外来资本“吞噬掉”？

　　刘积仁：现代企业的一个根本目标就是追求股东利益的最大化。当准备吸纳新的资本的时候，首先考虑的是是否会增加原有股东的收益，是否会对企业注入一种新的推动力。比如之所以引入日本阿尔派的资本，就是因为在当时那个阶段，东软需要一种推动力，这就像一枚火箭，开始时需要一节动力，而到了下一个阶段，前一节动力可能会退居到一个次要的位置，而新的动力又会释放出能量。对于原来的股东，也许初期会稀释10％的股权，但出让的这部分股权，未来可能带来100％、200％的收益，这种资本的放大作用，只会让股东感受到自己是一个收获者，而不仅仅是付出。

　　当然，外来资本的进入，还会涉及到企业控制权的问题，任何一家企业在引入新的投资者的时候，都会努力让企业达到一种权力的平衡。但随着对资本价值的认同，更多的企业对于权力的控制看得越来越淡了，谁可以把企业的价值放大，谁就可以掌握企业的控制权。比如，我们现在有50亿，如果现有的管理团队不能把它升值为100亿，而另外的团队有这样的能力，如何选择就不言而喻了。控制力

　　《经济观察报》：中国正处于转型期的市场经济，对于中国企业来说，如何尽快建立现代企业制度，拥有现代企业的公司治理结构至关重要。我们注意到，东软是中国最早试点股份制的企业之一，也是中国软件企业第一家上市公司。东软目前的股权结构如何？东软现在的公司治理结构是否处于一种最优状态？

　　刘积仁：我们为什么提公司治理结构这些问题？因为我们处在一个过渡阶段，相当多的上市公司都是从国有企业的母体中剥离出来的，但东软并不从属于这一结构，我们是从零开始创业，一步一步走过来的。东软早在1992年就进行了股份制改造，1993年股份制逐步走向规范，依托这样的公司股权构架、治理结构，到了1996年，东软股份并没有经历剥离重组就直接上市了，在这几年里，东软一直在逐步规范自己的公司治理结构，身处在跌宕起伏的中国股市里，为了增加公司运营的透明度，东软特意聘请了国际五大会计师事务所之一的安达信，来加强信息披露、财务报表的规范。

　　《经济观察报》：现在，东软的员工总数已经达到4000多人，据说，东软的目标是做一个员工达万人的软件巨型企业，在一个企业的扩张、膨胀期，引人关注的是发展速度，但有一个隐忧是，企业成长中的“大企业病”问题。这一问题会不会威胁到东软？而且，在整个IT产业都感受到“冬天的滋味”的情况下，东软有没有建立一种相应的“预警机制”？

　　刘积仁：东软给人一种快速扩张的感觉，也许是因为整个IT大势低迷，很多企业都在裁员，但东软却没有裁，而业务量和人员都在增长的缘故。东软在未来能否驾驭规模的风险，关键在于整个管理团队，为此东软将在今年进一步追求管理团队以及技术人员的精英化，包括去年东软在全国范围内成立八个虚拟总部，意图也是分权、消除公司内部的官僚主义——以前，只有总部一个CPU，现在，有八个CPU在运转。东软在过去一两年也在不断进行大的调整，也是因为别人在过冬天，你也不可能独自去过春天，但恰恰是在大家都处在低谷时进行调整，调整的成本才接近于最低。东软去年、前年在行业解决方案上采取了低成本“圈地”的策略，营业额飞速攀升，但个别产品的利润却在下降。但这并不是不景气的表现，而是积极的，为了获取市场份额所进行的一种交换，用我的利润去换取客户资源，用一种成本去换取一种价值。

　　《经济观察报》：在这样一个巨型企业中，您如何树立管理的权威？您会不会感到难以把握？

　　刘积仁：我认为，一个企业必须建立自己的规则，而整个企业的运营都应该在这个规则的框架之下。在东软，我们建立了我们的规则，当然，这个规则不是一成不变，它是在不断地调整，而只有在规则不完善的情况下，才需要我或者相应的领导层去介入，去调整这个规则。“怕死”的艺术

　　《经济观察报》：身处在市场、产品同样变化迅疾的软件市场里，东软从创立至今已经走过了10年的风风雨雨。您曾经说过：“因为怕死，所以东软才活到今天。”在东软发展的历程里，您一直都是如您所说的那样“战战兢兢”吗？

　　刘积仁：可以说，东软走过的十年，都是在不断的变化和调整之中。不是为了变而变，而是为了寻找自己生存的位置。一个企业不管有多么远大的目标，但首先考虑的是要活下来，再考虑未来。外界人看东软，可能会说“变得太快”，会说“体积过于庞大”，但东软所有的这些选择，都不是MBA、企业管理的教材中所讲述的“什么是一个企业”，而是“什么是一个谋求生存和不断发展的企业”。正是因为有了这样的心态，才使得我们活得更长久。

　　技术变化迅速，产品生命周期短，市场环境也在不断变化，这就要求企业要有勇气对自己进行调整，过去调整周期是二三年，甚至四五年，现在周期变得非常短，有时是半年，甚至几个月就要调整一次，这样，就会给自己带来很大的心理压力：要不断地否定自己，忘掉很多过去的曾经的经验。现在，表面上市场规模越来越大，但分享市场机会的却只是前面几位，“bigger get bigger，richer get richer(强者愈强，富者愈富)”。

　　《经济观察报》：东软多年的成长之中，什么让您感触至深？

　　刘积仁：看到东软今天的规模，透过东软十年的每一个成长历程，你会对一个人的能力、一个团队的能力产生更新的遐想，你得到的一个结果和你当时所想到的，可能会有云泥之别。当最初东软处在三个人、三万块钱、一间破旧的实验室的条件下时，很难想到东软会发展到今天这样的规模。但在东软发展一两年、两三年之后，在已经经历过各种成功的滋味后，这时，你所期待的就不再是成功的结果，而是追求的过程。这样一步一步走下来，你就会发现你可以做超乎自己想象的一些事情，就像1996年东软上市，我们的员工在经历多年的积累和等待之后，从一穷二白一夕之间变为百万富翁时，会让你真切地感受到世界上许许多多的成功都得益于困境中的不断追求。不提微软

　　《经济观察报》：聊一聊您个人成长的一些问题。您的个人经历对您的个性形成了怎样的影响？

　　刘积仁：小的时候经历过三年自然灾害、破四旧，后来是文革、四人帮、改革开放，可以说是经历了整个中国社会的动荡巨变，以及整个文化思想体系的变迁。这种多变的经历对个人最深刻的影响，我想应该是一种承受力。在成长的过程中，经历了许许多多的变化，有社会的，也有家庭的、个人的。这种经历会越来越让你明了这样一个道理：社会本身就是这样动荡，变化无常的，你不可能坐在这里期待什么，而应该是不断地去努力，去调整你自己，去在社会、家庭、事业中选择你自己的位置。

　　《经济观察报》：直到现在，您的手下对您的称谓一直是“刘老师”，这无疑表明了您从“象牙塔”起步的背景，从一个大学教授到一个以逐利为目标的企业经营管理者，跨度不可谓不大，您是如何实现这个跨越的？

　　刘积仁：我在33岁的时候，就已经做到了正教授的位置，这在当时的中国并不多见，而这种幸运，也带给自己一种成功的欲望。按照当时的状况，我如果要在学术界达到一个权威的位置，没有二三十年的积累很难做到，我必须作出选择。最初，我们并没有做企业的想法，向海外卖软件也只是为了筹集科研经费，但一旦真正进入到这个领域，却发现原来可以活得更精彩。事实上，无论是做教授，还是做企业家，首先都要创新；其次，都要make difference，有自己的特色，但做企业有着更多的压力，更多的挑战，也许这种选择更符合自己的个性。

　　《经济观察报》：您个人最崇尚的一位企业家是哪一位？哪一点最吸引您？

　　刘积仁：从构造一个企业的核心竞争力方面考量，我比较喜欢GE的杰克.韦尔奇。他的很多思路和行动，都是紧紧围绕着GE的整个企业构架，围绕着GE的整个团队，他花了相当多的时间和精力去调整、变化，让GE更适应环境，更适合经营。实际上，GE并不是一个很聚焦的企业，从飞机发动机到一个微小的电子元件，业务几乎无所不包，但他是一个可以准确地找到企业定位的领导者。

　　《经济观察报》：最后一个问题是，东软的目标是什么？是不是中国的微软？您自己的目标呢？是比尔.盖茨吗？

　　刘积仁：就东软而言，希望能做一个最优秀的解决方案提供商，只要客户一提到解决方案，就是NEUSOFT(东软)。东软要做一个客户最喜欢的公司，一个能给股东、投资者、员工带来回报的企业。在中国市场上，东软有一定的优势，也希望成为获胜者，而在国际市场上，东软希望自己被认可为中国一个最优秀的开发能力的提供商，如果外国的公司想在中国寻找开发的力量、优秀的管理团队，最先想到的将会是东软，这是东软的一种形象，也是东软作为一个公司的价值。对于我自己，一个重要的任务是为公司的整体战略发展把握方向，而更重要的是做一个舞台的搭建者，为那些优秀的人、普通的人搭建一个更大的舞台。

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