进入2001年下半年,年轻的中国IT产业经历了太多的浮浮沉沉:先是借北京申奥成功的东风,已经很有一段时间处于低迷状态的IT板块股迎来了短暂但却久违的春天;嗣后,9.11事件对全球经济的负面影响也使中国的IT产业感觉到了一股晚秋时节的冷风;而如期而至的加入世界贸易组织,则给业界带来了目前尚不明朗的震荡与骚动.在这个略显的混沌的调整与力量重组过程中,一股冲击波格外引人注目:入世像一颗定时炸弹,准时引爆了中国IT业新一轮整合的大潮,国内IT业的大牌企业如联想、浪潮、新浪以及刚刚诞生不久的浙大网新等等纷纷加入了这股产业整合的浪潮中。整合，已经成为中国IT业2001年的热门话题之一。

　　当然，整合在中国IT业说早已经不是什么新生事物了，就像林黛玉“自打会吃饭就会吃药”一样，中国IT业自打开始蹒跚学步的那一天起，就开始了不断整合的进程。到目前为止，最初的整合已经完成。而这次由入世产生的新一轮整合，无论是在影响还在规模等方面都远非以前的整合所能比拟，中国IT产业新一轮的力量重组已经拉开了历史性的序幕。入世前的整合：主要基于国内竞争的“短线操作”中国IT产业最初的重组发生在新经济泡沫被迅速吹大又迅速破灭的进程之中。这一阶段的重组往往以短期目标为重组的出发点，竞争的着眼点也往往以国内竞争为主，并有一部分企业对重组后的企业发展方向也并不十分的明朗。至于重组究竟有没有产生产力1＋1＞2的预期效果，这就不得而知了。可以说，这一阶段中国IT业的整合基本上属于带有些许浪漫主义色彩的短线操作。当然，它也与当时的整个产业环境是相适应的。

　　在新经济泡沫迅速膨胀，特别是互联网如日中天的那个曾经十分辉煌的年代里，许多企业尤其是.COM公司，因为有风险投资的追捧，“注意力经济”是它们在实行产业整合时最基本的衡量标准和出发点。不过，这也难怪，在这个崇尚注意力即金钱的“形势一片大好”的年代里，原本就不大成熟的中国高科技企业很难能够不被汹涌而来的“美好前景”冲昏头脑。

　　但不论如何，整合作为一种企业行为，总是应该从企业的实际和要实现的目标出发，这一点最基本的常识即使是不理性的企业也都会明白的。因此，如果说当初.COM整合浪潮对企业来说，只是一种盲目的、毫无目的的“过家家”游戏，恐怕也是不符合实际的——整合的目的自然有，并且也很明确，只不过大多都是或为了争做业界的“龙头老大”，或为击败眼前的竞争，或是为了跑马圈地等等。就整合的手段来说，在这一阶段主要以购并等为主，鲜其他整合手段。在整合的类型上也是业务整合为主，资本整合、服务整合基本尚没有什么触及；而在整合的地域划分上，也是国内企业之间的“土土整合”占据绝对优势地位。

　　典型案例一:搜狐和Chinaren的整合

　　在这一阶段，比较典型的整合案例当数搜狐和Chinaren的整合，搜狐吃进了Chinaren网站，整合之后Chinaren网站从此驾鹤西去,不复存在,而整合后的新搜狐如愿以偿地坐上了国内门户网站的头把交椅,看起来似乎很风光.但实际上,整合后的搜狐只是获得了一个基本上没有什么现实意义的虚名，并且也亏损依旧。

　　从这个意义上说，这场曾经引起业内广泛关注的合并，其实只是一种象征意义大于实际意义的业务上的盲目扩张，这就是那个年代中国IT业整合的一个典型缩影。

　　典型案例二：中华网的整合-

　　1999年7月，中华网在纳斯达克上市融资9600万美元之后，开始展开其雄心勃勃的购并计划。随后，先后在香港、日本和韩国等地，购并4家网络公司。

　　1999年11月24日，中华网又收购3家中国公司，组成名为“北京数字方舟”的联合企业，同时，中华网还买进了香港一家提供网络发展科技新闻网站和马来西亚一家互联网广告服务商。截至2000年5月，中华网收购、持股的网络企业累计已经达到15家以上。

　　然而，看起来十分强大的中华网在业务上并没有太大的起色，甚至到目前为止，不要说在业界，甚至在一般网民的眼中，都不知道中华网到底擅长作什么？它的优势究竟在哪里？虽然从实力上来说，中华网与新浪、搜狐并没有什么太大的差别，它在纳斯达克的表现甚至要远好于三大门户网站，但在市场上的影响却远和它的实力不相称。

　　当然，这其中的原因是多方面的，不过也和它当初的整合没有太明确的目标，追求大而全有相当的关系。----而综观同期世界范围内IT业的一些重大整合案例，如AOL与时代华纳的合并，无论在合并的规模、方式、范围以及初步的效果来说，都是国内的整合所无法企及的：合并成功之后，其资产包括AOL、CNN、HBO电视台、时代杂志、财富杂志和华纳兄弟娱乐公司。这里面任何一个公司拿出来都是响当当的。而合并的直接结果，就是造就世界上最大的媒体公司，其在高速互联网服务和新闻娱乐节目制作市场中居于绝对优势地位。可以说，在国内的IT业整合刚刚开始了最初的蹒跚学步时，在世界范围内已经出现了像AOL与时代华纳这样在资本、业务、服务、管理等方面全面整合的成功案例，这就从一个侧面上反映了国内IT业的年轻和在运作手段上的不成熟。 整合的目标、过程、手段不可避免地打上了“注意力经济”的烙印，整合后的效果几乎可以忽略不计，这就是早期前中国IT业整合的标准生态，带有很大“作秀”色彩和浪漫主义色彩的中国IT业第一次整合浪潮注定只能留下一批鲜活的负面教材。当然这些负面教材并不是一无是处——它们毕竟用昂贵的学费甚至是血的代价为中国的IT产业在某个地方标识出了一块上书“此路不通”的雷区。

　　入世后的整合：理性回归＋战略整合的可贵选择

　　进入2001年，随着加入WTO的一天天临近，面临国外知名IT企业全面兵临城下的不利局面，中国的IT产业也意识到了近在眼前的“狼来了”的威胁。于是，中国的IT业开始了新一轮的整合。可以说，是WTO引爆了中国IT业积蓄已久的整合欲望和力量。与第一次的整合，相比，这一次整合更多了一些理性回归的成份。

　　加入WTO对中国尚十分弱小IT产业来说，虽然也意味着比以往更多的机会，但更意味着严峻的挑战---毕竟游戏规则变了，以后的竞争不再仅限于国内企业之间的“窝里斗”，而是要和一些国际知名的“IT大鳄”进行一场力量悬殊的较量，其对中国IT产业的压力之大，可想而知。

　　一位业内人士曾说过：与“狼”共舞，要想不被“狼”吃掉，唯一的办法就是尽快使自己变成狼。不知道这句话在业内究竟有多大的市场，但一个不争的事实却是：大敌当前，中国土生土长的IT企业纷纷开始了又一次整合的进程，开始了由“羊”变成“狼”的过程。

　　与上一轮的整合相比，这一次整合，由于竞争环境等条件的变化，更趋于理性化：在整合的目标上，IT企业已经摒弃了以往好大喜功的陋习，变得更加实际起来，整合的目标以优化企业资产结构，拓展企业业务规模，提高企业的整体竞争能力和抗风浪能力为主；整合的手段也以资本重组、业务重组、建立战略合作联盟为主，全盘吞下式的购并已经很少有市场了，花最少的钱办最多的事的经济原则在这里体现得淋漓尽致；整合的范围从当初的以业务整合为主演变成目前的资本整合、业务整合、服务整合等多方面并举的状况；就整合的地域划分来说，“土洋结合”似乎成了这次整合的主要形式，综合起来，这次的整合主要有局部整合、战略结盟、全面整合等几种情况。

　　(一)局部整合：企业取长补短的自我完善

　　在这一次的中国IT业整合浪潮中，局部整合扮演了主角。这种整合方式主要是IT企业根据自己的需要和企业实际情况,并遵照企业未来的发展趋势和方向,在资本、业务、服务等方面进行有针对性的整合。

　　相比之下，这种整合方式可谓是有的放矢，更加具有明确的目标，并且整合的依据往往是企业比较薄弱的环节或是今后重点发展的业务方向等等，当然，更有企业基于中国入世后竞争需要的考虑。因此，这种整合往往可以起到取长补短和雪中送炭的作用，并且产生效果的周期也比较短。这种局部整合，在入世前后的这场IT业整合大潮中，仍居于主导地位。如联想与时代华纳合作建设FM365网站，新浪与阳光文化的合作、Tom.com合并尖端出版、8848公司和电商数据(中国)有限公司的合并、北京裕兴等6家公司联合举牌方正科技、浪潮与Intel的合作等等，都是这种资本、业务、服务等局部整合的著名案例。

　　不过，这种整合虽然不需要企业进行脱胎换骨式的大变革，并且起效迅速，但多多少少还带着一些短线操作的遗留，在一定程度上说，长远的前景并不十分明朗。

　　典型案例一:新浪与阳光文化的合作。

　　一个是全球最大的中文门户网站新浪网，一个是大中华地区富有特色的电视节目内容提供商，二者的合作可以取长补短，拓展各自的业务范围。因此，双方高层都描绘了一副比较诱人的未来图景：用过双方业务上的互补，打造宽带、跨媒体平台等。虽然业界对双方能否打破那套著名的围城理论，是不是做好了相互适应、长相厮守的准备，是否能将日子过得有滋有味等问题尚心存疑虑，但双方却一致相信，通过未来一段时间于整合之后，终究会有所收获的。

　　“3个月后，你会看到真正的效果”，吴征在接受记者专访时的这句话也许就是二者之所以进行整合的出发点和目的，这就是局部整合的魅力。

　　典型案例二：浪潮与Intel的合作。

　　浪潮作为国内知名的IT企业，目前在市场上已经有了比较旺的人气。然而，它的目标绝不仅仅限于自己目前的“一亩三分地”，因此，它在原有业务的基础上斥巨资进军网络服务器行业，力争打造国内服务器行业的第一品牌。

　　而客观的说，要想实现这个目标，浪潮还有一段很长的路要走，尤其是在技术方面，浪潮自己的造血能力比较有限。技术已经成为它要实现这个目标的巨大障碍之一。

　　而Intel作为国际上最大的芯片制造厂商，在技术方面具有极大的优势，同时它也希望在中国找到一个实力比较雄厚的厂商作为自己稳定的战略伙伴，在潜力无限的中国市场上及时推出自己的微处理器，起到一个示范的作用。

　　在这种情况下，浪潮与Intel一拍即合，开始了合作的历程。并且就目前看来，合作的效果还不错：通过与Intel的合作，浪潮弥补了自己在技术上的不足，产品开发的周期明显变短，浪潮英信与Intel已经在北京联合发布了采用最新的0.13微米处理器的浪潮英信服务器NL100T，这是二者之间一次成功的双赢合作。

　　(二)战略联盟:应对入世竞争的“法宝”

　　目前，这种整合方式目前也并不少见。它的主要出发点是基于入世后如何“与狼共舞”的竞争考虑，并且整合的双方往往是一“土”一“洋”。如由联想牵头的、包括微软、英特尔、西门子、爱立信等数家业界巨头在内的“手持同盟”、金蝶公司与微软公司的合作等等。这种整合方式明显地反映了中国本土IT企业的底气不足和对于未来竞争的忧虑，多少带有些“昭君和亲”的味道——综观合作的双方，几乎全都是业务上相近或是相同的竞争对手。双方之所以能走到一起来，主要是各取所需的利益动机使然——中国企业看中的是“洋企业”的技术、资金优势，而“洋企业”看中的是中国企业在本土化上的先天优势，双方在共同的利益基础上一拍即合。

　　当然，在入世初期，中国是十分需要这种合作的，与国外IT巨头的亲密接触可以使中国企业进一步增强自己的抗风浪能力和竞争能力。“与狼共舞”的过程也就是中国自己的IT企业不断成长、壮大的过程。典型案例一：联想与包括微软、英特尔、西门子、爱立信等数家业界巨头在内国外IT企业合作建立的“手持同盟”。

　　联想于今年6月18日首次提出“数字家庭——消费IT的第三次浪潮”理念，向人们描绘出中国未来数字化家庭的美好前景以及联想的“数字家庭”战略的实现策略和途径，加大了它家电、通信双管齐下、两条腿走路的力度。

　　而在数字化家电的制造和技术上，联想几乎是一穷二白。面对洋企业在这一领域的巨大技术优势、运营经验以及入世后它们会在中国狂抢地盘的巨大危险，联想选择了“和亲”的策略，看中的就是它们在技术、经营等方面的巨大优势。

　　而这些大牌的“洋企业”也并不是傻瓜，他们同样也有所需：毕竟，联想作为国内IT企业的领头雁，其在国内市场的渠道、开拓经验等本地化战略方面还是有很大优势的，洋企业看中的也正是这一点。共同的利益需要促成了它们之间的战略结盟。

　　典型案例二：金蝶与微软的战略合作。

　　早1999年，中国入世的前景依然狠不明朗之际，中国本土的著名软件企业金蝶公司和国际软件业巨头微软公司就在香港签署了面21世纪的战略合作协议。据此项合作协议，金蝶和微软将在产品的研发、销售等方面进行全面的合作。

　　微软作为国际软件业的领军任务，其实力自然不能低估。但在中国这个特殊的市场上，受盗版等问题的困扰，微软的神州之行并不是一帆风顺。这让它预见到了入世后大举进军中国市场时可能遇到更多水土不服的问题。于是，微软选择了中国本土软件业的重量级角色金蝶软件，看中的就是它生于斯、长于斯的本地化优势。

　　而金蝶虽然在国内活得有滋有味，但它的力量毕竟是弱小的，面对入世后激烈的市场竞争，金蝶的技术研发能力以及整体实力还不足以应付。而微软恰恰在这方面具有极大的优势。虽然他们原本是市场上现实的或者潜在的竞争对手，但共同的利益和各自竞争中的某些力不从心促成了这场可以各取所需的战略合作。

　　(三)全面整合：脱胎换骨的革命

　　即企业在资本、业务、服务等诸方面进行全面的整合。这种整合方式对企业来说无疑是一场意义深远的“大手术”，对于企业来说实施起来的难度可想而知。这种整合和方式在某种程度上说，是企业对于自身的一场巨大的挑战，风险极大。

　　不过，风险越大可能的收益就会越大，如果企业能在这种全面的整合中获得成功，全面提高企业的竞争力，其前途不可限量。

　　经典案例之一：这种全面整合，最突出的例子当属浙大网新的全面整合。这个诞生不到半年的高校牌上市公司，不仅通过高超的资本运作技巧使天然科技成功转型，并最终成为目前的浙大网新，而且通过业务整合将它的业务拓展到了网络、软件、系统集成等领域，大有做国内IT与网络产品新贵之势。

　　另外，服务的整合也使其进一步理顺了分销渠道，确立了在渠道方面的优势。可以说，浙大网新是目前借入世之机，全面进行整合的成功范例，也难怪自网新诞生的那一天起，其高层就确立了打造中国软件与网络航母“的宏伟目标，看来这还真应了那名俗话：“没有金刚钻不揽瓷器活”。

　　经典案例之二：国内的两大IT网站Chinabyte和天极网的合并。Chinabyte是中国第一家规范化经营的IT门户网站，也是中国第一家以IT专业人士为受众的互联网内容提供商(ICP)。天极网是中国最大的IT门户网站，提供IT信息以及全面的社区服务和IT增值服务。二者合并经过全面的整合之后，将空前强化中国市场上的IT内容和服务门户地位。

　　另外，就短期来说，双方合并后能充分发挥各自的资金、业务以及所有的资源优势，提高市场份额、提高品牌知名度、增强业务能力，从而大大加强竞争力。而从长远来说，合并后的企业实力将大大增强，可能的盈利点增多，有利于公司尽早实现赢利的目标。

　　因此，Chinabyte董事长施朗然和天极网董事长陈宗周不约而同地指出：“双方在数月前决定建立战略伙伴关系后，相关的整合进展得十分迅速。我们发现双方业务的高度互补性将有助于我们在向用户提供更广泛的内容和服务的同时，进一步降低成本、提高收益。”。这就是全面整合的魔力。

　　当然，不管以上的整合方式如何得令人眼花缭乱，但结果还有待时间检验。不过，几乎可以肯定的是，这次整合的效果绝不会像第一次整合那样，看起来似乎风光无限，而暗地里企业只能打落牙齿往肚里咽。我们完全可以从国内IT企业整合过程中表现出来的种种理性回归中看到这一点。

　　未来：整合后的疑问

　　当然，这一次的整合浪潮也并非无懈可击，仔细想想，我们可能会有以下疑问：

　　疑问之一：“土洋整合”会不会使“洋企业”感到水土不服，使本土企业无所适从？

　　众所周知，中外企业的经营机制是有很大差异的，这种“土洋整合”会不会使“洋企业”感到水土水服，无法适应太多的“中国特色”呢？而本土企业会不会也因此而进退维谷，无所适从呢？

　　另外，东西文化的差异会不会使整合的企业双方在一些业务上产生冲突呢？如时代华纳与联想联合建设FM365网站，中美文化的差异会不会使这项业务无法达成统一呢？这些都是需要认真对待的问题。

　　疑问之二：“土洋整合”会不会因为与“洋企业”原有的在华业务发生冲突而使中国IT企业无法达到预期的目的呢？

　　如浪潮斥资25亿元与Intel合作。Intel原本在华已经有自己独立的业务，那么，它与浪潮合作之后，会不会与其原有的业务发生冲突呢？如果这样，浪潮会不会一无所得呢？双方该建立怎样的合作模式呢？这些问题也值得引起注意。

　　疑问之三：全面整合后本土IT企业能不能全面提升竞争力，解决业界迫切需要解决的问题？这一点如浙大网新，经全面整合之后，它的技术研发能力、人才储备和渠道优势全国数一数二，那么它到底能不能高擎中国IT业自主、创新的大旗，在软件业和系统集成等领域解决目前迫切需要解决的如自主知识产权技术等问题，能不能形成巨大的规模效应，打造中国自己的IT产业航母呢？相信这也是许多业内人士对于以网新为代表的全本土IT企业寄予的厚望。

　　疑问之四：全面整合后的企业能不能建立有效的经营、运行机制，理顺企业的管理架构和业务流程，发挥出1+1〉2的预期效果？一般说来，通过合并进行全面整合的企业，在合并前都有自己一套独特的管理体制和业务流程。而合而为一之后，诞生的全新的企业无疑要根据新的情况重新确定企业的管理架构、业务流程等。那么，在这个过程中，会不会原来一些传统和习惯实力的影响，而使新企业不能有效地整合或是整合的时间过长，从而影响了企业的正常运作呢？这一点如国内的两大IT网站Chinabyte和天极网的合并，究竟会不会出现这些问题，就要看双方高层的管理和整合能力了。

　　当然，这些疑问只有时间和实践去检验了。但不管怎样，中国IT业的这一次整合浪潮都终归是一个好的信号——在加入WTO，面对已经变化了的游戏规则和更加强大的竞争对手时，中国IT产业毕竟自己觉醒了一回，毕竟开始了在变化中追求新的发展与突破的漫长历程。

   闪烁短信--时尚至爱  动感短信--最佳祝福
      送祝福的话，给思念的人--新浪短信言语传情！