就在今天，柳传志给10家公司高管讲了一堂内部课

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　　来源：中国企业家俱乐部

　　文 程虹 中国企业家俱乐部秘书长

　　今天是原定柳总给土士学习联盟六期班上课的日子，来自海底捞、新奥、东软、蒙牛、清华控股、德龙钢铁、TCL、建业集团、新浪和广联达10家公司的30位高管早早就赶到位于中关村的联想控股总部会议室等待柳总的课程。

　　柳总走进教室，自发的掌声热烈持久，柳总满面红光，完全没有身处舆论事端的疲惫。48小时前，柳总出差途中代表联想集团发出了《联想荣誉保卫战》的公开信，一时间舆论轩然，众多商业领袖集体响应，声援和支持柳总的声音开始正面应对那些莫须有的和动机不良的质疑……

　　外面的喧嚣尚未平息，教室内的柳总气定神闲，课程按既定方案展开，2个半小时的课程柳总细数他商业人生的关键事儿，对同学的问题一一作答，身处柳总的课堂，会完全忘记窗外的嘈杂，只有课堂上穿越了时间穿越了利益成败穿越了灰色风波的商业真经，还有浓烈的情怀初心和淡定硬朗的人生态度。

　　我粗粗整理出柳总课程的课堂笔记，深知这些才是柳总半生商业戎马的价值精华，才是柳总受人尊敬的根本原因，才是公开信里柳总表达愤怒的价值观基点。尊敬一个人，不是一时一事的迷恋，尊敬一个人是一切过程的积累和发自内心的真诚赞美。我深深了解这才是那么多知名企业家力挺柳总的缘由。

　　给CEO们的建议

　　商业人士从来都有两种人，一种是过日子的人，一种奔日子的人。奔日子的人首要的一个条件是勤奋，勤奋跟勤劳不同，勤奋有两个显著的特征：一是有追求，做事的目标性极强；二是爱动脑，勤于思考。CEO首先需要思考的是自己的业务模式，业务模式就是怎么赚钱，业务模式中最关键的是管理方法。要思考业务模式里的每一块分别是什么作用，思考人的问题，要吃着碗里的，看着锅里的。很多时候，CEO的决策失误是没把问题弄明白，没有办法也是因为没有把情况弄清楚。

　　我最近跟海底捞学了很多，海底捞管理的是都市蓝领工人，很难想象海底捞一个店面经理，管理一百多号人，年薪最高的达到270万。原因是海底捞的管理方法：海底捞的店长可以拿自己店面营业利润的0.4%作为奖金，这是很少的一点，但是店长的权力很大，他们可以培养新的店长，可以决定在哪里开新店，一位店长可以从自己的徒弟店的营业利润里拿近5%的奖励。海底捞的店员权力也很大，可以有一定的打折和免单权。张勇认为允许店员免单是应该的，这样可以方便店员在一个陌生的城市里建立一些熟人和朋友关系……海底捞的管理优势是因为张勇对人性琢磨透了。

　　其次，CEO要管理好木桶，不能自己一头扎到木桶的某一块长板或者短板里头，当然这跟公司的规模有关系。大公司和大团队的CEO要善于站到木桶的上面去，或者离得再远一点，来观察和思考外部环境的巨大变化，洞察趋势。我特别佩服马云的用人之道，不过我自己觉得比马云可就面多了（同学大笑）。

　　第三，CEO要反复地复盘，要结合自己的工作实践来复盘，要善于向各个领域学习，从艺术、音乐、体育、历史等各个方面吸取营养。CEO读书的目的是为了跟自己的工作结合起来解决问题，要不然读书只能增加一些谈资。

　　最重要的，CEO要把情况弄清楚，如果实际上没弄清楚问题只是以为自己清楚了，还不如知道自己不清楚的好。

　　要做好人，但是不能不懂什么是坏事

　　做企业心里真的要有一个信念，心里想的和做的一直保持一致。我办企业的信念是要先把我最亲近的保护好，把员工保护好，负起责任，然后才是为国家为社会，这个境界真的不算高，但是我确实是这么想的。就像多年前为了三聚氰胺的事，老牛遇到苦难，我坚定地帮他，因为我相信老牛不会做出超越底线的事儿，出现的问题是管理上的问题，不是价值观和动机上的问题，应该帮他。我们都是把荣誉看得比钱重的人，要做好人，但是不能不懂什么是坏事。做好人不能只看意愿，有没有做好人的能力也很重要。

　　新解管理三要素

　　所有的管理方法都是一个迭代更新的过程，管理三要素也有新的思考。

　　搭班子，是指一个能议事的班子，今天企业遇到的问题你跟谁在一起讨论很重要。这个也是水桶理论，你必须要站在水桶的外面组织一些人来议事，在水桶的外面考虑问题，这一点大家要向马云学习。

　　定战略，企业的战略制定本身一定要是迭代的，要在执行的过程不断做出调整，联想集团在战略的迭代上做得不够好。另外做战略的时候要把战略执行因素考虑得很充分。

　　带队伍，首先要看准了企业要往什么方向做，然后提前培养人，准备人才，要针对战略方向提前定向储备人才。人才的激励就是两方面：一是企业文化，二是物质激励。在这一点上海底捞的张勇做得确实好。

　　并购中要确保没有“死扣”

　　并购前要弄清楚有没有死扣，哪些扣是能解的，哪些是不能解的。比如联想集团对IBMPC的并购，我们事先评估有三大风险：一是品牌风险，中国收购以后，老外还认ThinkPad这个品牌吗？二是团队风险，IBM原来的国际人才和组织体系能保留下来吗？会不会散掉？三是文化风险，磨合中谁听谁的？怎么在一起配合工作？并购以后这些风险真的都发生了，但是我们事先做好了预案，风险被化解了。但是有些风险是“死扣”，比如说政策上的，或者颠覆性技术和新材料的出现，这些风险是整合过程中企业无力化解的，就要事先排查没有这些“死扣”。

　　管理理念怎样贯彻成系统方法

　　培训很重要，联想有入模子培训，阿里巴巴的入职培训时间比联想的还长。这个培训要完成企业的基本制度，企业历史和企业文化的传达。但是光这个不够，在企业发起战役的时候，要突出用到企业的文化，企业文化是纲，用企业文化来团队指导行动，就是纲举目张。另外，关于企业战略要经常讲，每一个战役的时候都要讲这在全局战略里面是什么位置，跟总体战略是什么关系。

　　怎样遴选和评价接班人

　　简单讲就是在赛马中识别好马。

　　好马是德才兼备的人，才是比较容易看见的，通过做事和目标达成就看到了，但是德是第一性的，看一个人的德不能听他说，要看他是怎么做事情的，看他的“后脑勺”。对于不合格的人会三次指出他的不胜任，前两次都给机会，但是第三次对不起没有机会了，谈明白让他退出来就是了。

　　这些只是我基于自己的认知萃取的一些课堂笔记。柳总在这个过程中讲的案例故事和逻辑过程无法一一转述出来。柳总还几次强调：我讲的这些都是应该做到的，但是很多地方我也没做到，我一直在跟做得好的人学习。

　　课堂的最后，74岁的柳传志接过同学代表捧出的74朵玫瑰，“赠人玫瑰，手留余香”是同学们向柳总表达的致敬和感谢。一位企业家，如果没有情怀自驱，不可能诞生世界级的企业；一位企业家，如果没有商业专业的定力和勤奋，不会获得尊敬。柳传志就是这样的企业家，一如既往地勤于思考，传导后辈，一身硬朗的风骨站在舆论的误读中，自清自静自在。