TCL:国际化十年之悟 征途继续

2014年12月06日 04:58   经济观察报 微博    收藏本文     

  吴侨发

  十年磨剑。从2004年并购汤姆逊和阿尔卡特开始,TCL用了十年的时间去寻找中国公司国际化的方向感和方法论。就像TCL集团董事长李东生喜欢讲述的那个寓言故事一样,这个国际化的先行者在风雨交加的十年中,用一种近乎残酷的方式,完成了由一家中国公司向一家国际化公司的蜕变,获得了鹰的重生。

  这是一个重新认识全球产业链,重新定义中国公司国际角色,重新把握市场机遇的过程。这个过程的艰辛是令李东生和TCL始料不及的,但也正是因为如此,在十年之后回望,整个故事才会变得如史诗般的真实、丰满和意味深长。

  这不是属于TCL一个公司的故事。在中国商业史上,TCL镌刻在国际化道路上的文字,将会作为一笔重要财富,供所有后来者挖掘。

  眼下,中国资本出海正处在历史大转折点,预计今年或明年中国对外投资将首次超过实际流入的外商投资。随着国内市场步入新常态,经济增长放缓,中国企业家比以往更加迫切通过出海战略,获取增量市场,同时也更深度地参与国际分工。在这一语境下,TCL那场发端于十年前的国际化运动,其意义已经变得愈加深远。 —— 编者

  11月份,TCL多位高层的行程表安排满满,先是去阿根廷、巴西,然后去迪拜。同去的有,TCL集团董事长李东生、TCL多媒体CEO郝义等人。他们和当地的合作伙伴一起沟通,看当地的市场。这次去阿根廷,是因为和阿根廷当地合作伙伴合作十年,TCL参加了当地一个纪念活动。通过这十年的努力,阿根廷合作伙伴把TCL品牌推成一个当地知名品牌。市场占有率排第四名。

  在郝义看来,全球范围内坐飞机和当地合作伙伴沟通,跟从深圳飞到北京看市场其实没区别。“当你把时差练到没有时差的时候,国际化就是一个重要的里程碑。”

  眼下,正是TCL国际化并购的十周年。当时,中国加入WTO,TCL内部有一个判断,中国经济全球化是一个必然的趋势。李东生表示,“你不能适应这种变化,未来你的发展一定受限。这是我们一个坚定的战略判断。”时间证明,李东生这个判断,确实是中国企业在过去十年发展的一个大方向。“现在中国将成为净资本的输出国,中国成为全球第二大经济体,证明我们判断是正确的。”

  十年之前

  十年前的那次并购决策,至今依然充满争议。但评论成败,也许需要放在一个更广阔的时空维度。

  2004年1月,TCL并购了法国汤姆逊全球彩电项目业务,那是中国企业国际化的一个初试阶段,之前没有哪个中国企业做那么大的并购。汤姆逊2003年还是全球五百强,体量比TCL大。这个庞大的并购对象早在之前就已出现在李东生眼前。1999年,李东生与汤姆逊总裁查尔斯·德哈利见面时,查尔斯·德哈利希望汤姆逊和TCL成立合资公司并能够控股。

  当时李东生没有同意。一方面是因为当时TCL无论是国内还是国际影响力,都还有很大的提升空间,自身条件不够成熟。另一方面,TCL在股权结构合作中的一个基本原则是,这种合作关系不能影响TCL是一家中国企业的性质。

  2003年7月,李东生在香港与查尔斯·德哈利再次见面时,又谈到关于双方在彩电业务上展开合作事宜时,与上次不同的是,这次汤姆逊的条件有所松动,汤姆逊可以考虑放弃控股权。李东生当即作出愿意合作的意向性表态。促使李东生拍板的原因是,就全球市场而言,汤姆逊在欧美市场有一定市场占有率。

  TCL可通过收购品牌、渠道和客户,迅速进入欧美两个主流市场。TCL还可通过收购获得相应的专利和技术。汤姆逊手中握有近三万项专利,它是全球拥有彩电技术专利最多的公司。在全球专利数量上仅次于IBM,每年专利费就坐收4亿欧元。

  也就是在并购的这一年,郝义通过面试应聘为李东生的助理。2004年正月初一下午严勇面试郝义,2004年元宵节晚上李东生面试郝义。“我说这企业怎么这样,都不休息,那时候正是TCL跟汤姆逊紧锣密鼓谈判的时候。”郝义刚来时,李东生就告诉他,当国际的巨头用全球资源打中国企业时,你怎么应对,其实唯一的办法,也要有全球的资源来面对国际化巨头,否则你在中国只能是小富即安。

  TCL与汤姆逊达成的并购协议,双方共同出资4.7亿欧元成立新公司。TCL将其在中国内地、中国香港、越南及德国的所有彩电及DVD制造系统、研发机构、销售网络等业务投入新公司;而汤姆逊将其在墨西哥、波兰及泰国的制造基地、所有DVD销售业务,以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。

  很多年后,李东生承认,当年这个决定做的过于匆忙,可以再等等,再谈谈。2003年底,TCL和汤姆逊谈的几乎达成协议,汤姆逊突然通知李东生,汤姆逊的业绩比预算有巨大的差距,这说明并购存在风险。“当时我们想重新谈条件,他们也同意了。但是我抵不住诱惑,收购之后就成为行业第三了,胡主席访问的时候签约,这个诱惑很大。”李东生说,现在看来做企业一定要遵循企业的规律,再谈两个月,就能拿到好的条件。

  在汤姆逊彩电业务的并购中,TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得。汤姆逊的专利和品牌,只可以无偿使用两年,两年之后,合资企业就要付费。

  相比汤姆逊,阿尔卡特并购做法是另一种模式。

  某种意义上讲,阿尔卡特是汤姆逊这个项目的副产品。2004年TCL并购汤姆逊的时候,当时法国电讯董事长原来是汤姆逊的董事长,介绍阿尔卡特给TCL。阿尔卡特总裁在巴黎找到李东生,谈到有没有兴趣把阿尔卡特手机业务拿去。

  在谈判的前一年,TCL手机是中国手机第一品牌,当年手机业务盈利12亿,而阿尔卡特业务亏损。

  参与阿尔卡特并购全过程的郭爱平记得,投资银行第一次到惠州找到他们时,当时“不知道是何方神圣”,TCL请投行在惠州很小的一个餐馆吃饭。“投资银行天天吃超级大餐,那顿饭肯定让他们印象深刻。”

  TCL和阿尔卡特双方只谈了三个半月,就签了合同,8月份正式整合。

  李东生说,当时为什么那么快决定这个事,就因为国内赚钱的手机业务没有放进去,TCL拿出5500万欧元,阿尔卡特拿出4500万欧元,而且把阿尔卡特专利、品牌、渠道放进来。“当时看起来我们得益很大,所以很快做了决定要干。”

  并购之后,TCL目标是希望通过供应链的整合,快速提高市场份额,当年阿尔卡特年销量是700多万台。“我们希望迅速把量提高,在供应链协同效应提高竞争力。”

  收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特手机业务后,TCL迅速进入欧美两个主流市场,借此初步形成一个全球的产业链。

  复盘国际化

  并购之后重要的是实施整合,实现协同效应。但是TCL并购的这两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。

  汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的,拥有全球最多领先的CRT专利。李东生给出整合计划是,把汤姆逊的CRT技术拿过来,通过中国的工业能力和成本,进行整合,再进行转型。

  这个整合计划由于彩电技术快速变化而打乱。李东生认为LCD(液晶显示)平板技术应该至少有5、6年才能取代CRT。但是平板电视技术正在兴起,欧洲市场2005年快速转向平板,美国市场2006年快速转向平板。

  从销售额的比重来看,中国CRT彩电已经从2001年的90.9%下降到2004年的70.6%,而与此同时平板电视的销售量在不断增加。

  日后,李东生承认,对彩电来讲,最大的挑战和判断的失误,是来自对彩电产业市场和技术转型判断失误估计不足。彼时,汤姆逊下一代技术比较看好DLP(微显背投),而TCL认为PDP(等离子)可能会成为大屏幕彩电的主流。

  “后来发现这个判断是错的,DLP没有成为主流,PDP也没有成为主流,LCD快速在两三年内成为主流。”李东生表示,这完全打乱TCL整个整合计划,不但影响到产品技术,还影响到供应链能力和工业能力,这对TCL的挑战非常大。

  这一轮LCD转型不单是产品技术和市场的转型,同时对管理和供应链也提出了新的要求,卖CRT电视就像卖萝卜白菜,并不会快速贬值。而卖LCD电视就像卖海鲜,贬值非常快。一旦LCD电视被拖延较长时间,原本盈利的项目也为变成亏损的项目。

  由于彩电技术从CRT快速向LCD转移,汤姆逊原有的彩电技术快速贬值。到2004年底,原来保持盈亏平衡的TCL欧洲彩电业务也出现了巨额亏损。受此影响,欧洲业务的重组代价巨大,拖累了TCL整个公司的业绩,欧洲业务被迫进行大幅度重组。

  “对汤姆逊并购项目如果不是那么快的产业转型,其实我们大部分并购目标是能达到的。”但是转型之快,2005年TCL欧洲彩电业务造成很大的损失。对于李东生而言,“这个过程既漫长又痛苦。”

  进入2005年,TCL集团宣布其2004年的净利润减少一半,并告之2005年的情况也不太可能转变。2005年,TCL主营业务收入516.8亿元,同比增长28.3%。亏损17.1亿元,同比下降1527.3%。

  雪上加霜的是,TCL业绩下滑触动了提前还款的条件。

  TCL并购汤姆逊彩电业务时,原本可以做一轮资本市场的融资。不过李东生不想摊薄股权,就做了银行贷款。“银行贷款设了一些条件,运转不好的时候,就触动提前还款的条件,就很被动。”

  直接导致TCL集团亏损的,除了合资公司TTE,还有合资公司T&A。T&A是TCL与阿尔卡特的合资公司。

  从2004年开始,手机外资品牌利用中国手机进口零关税的政策,推行低价战略,大力向低端手机市场切入。让TCL头痛的还有咄咄逼人的山寨手机市场,山寨手机以足够便宜的价格吸引着数以亿计的草根消费者。

  “对手机来讲,我们没有估计到国内市场快速变化。”李东生表示,原来国内手机是TCL最赚钱的业务,是最有底气的大后方,2004年开始业绩快速下滑,变成一个危机四伏的战场。在国外品牌和国内山寨厂的夹击下,国内手机经营环境急剧恶化。

  而在国际市场,随着诺基亚在全球范围内大幅降价,T&A营收大面积下滑。2004年6月底与阿尔卡特合资前,TCL手机业务毛利率为22.5%,到2005年3月底,毛利率骤降至5%。

  为此,TCL对T&A进行二次重组谈判。2005年初,双方在香港非常艰难地进行二次重组谈判,当天谈到晚上3点半,阿尔卡特负责人同意签订重组协议,TCL再注入2000万现金,阿尔卡特同意收回500多位欧洲的职员。

  在阿尔卡特支持下,TCL一年之内慢慢把成本结构调整过来。按每名员工每年10万欧元来计算,此举每年为TCL节省大约5000万欧元的费用。最初没有裁员时,阿尔卡特研发一款手机花费1.3亿人民币,二次重组后只需要3000万人民币。

  除了削减成本,TCL还收缩战线,将非核心业务进行压缩,对盈利前景不确定的项目出售。包括变卖TCL国际电工,取消半导体制冷项目,终止2.4G无绳电话项目和一个兼并收购项目。将涉及的9.45亿元资金作为彩电、手机两大主营业务的流动资金。

  这场“归核化”调整,并未马上取得见效。

  2006年是TCL国际化最艰苦的时候,有一天李东生在北京鸿运轩吃涮羊肉,本来是轻松的时候,但是美国电话打过来,告知重组大额超支,听完电话后,李东生当场砸了两个茶碗和三个盘子。这一年,TCL亏损35.2亿元,达到历史顶峰。

  郝义回忆道,“那是国际化最辛苦的时候,那是十年来李东生最生气的场景。”

  很多人认为TCL并购失败,但是李东生并不认为失败,“如果让我重新做一次决定,我依然会做跨国并购。如果有机会让我再做一遍,我肯定比这次做的好。”他说。

  TCL和阿尔卡特二次重组之后,原有的渠道和客户得到保留,原有的能力大部分也转移到中国来。当时阿尔卡特在上海有一个研发中心,TCL用一年的时间把阿尔卡特在法国研发中心最核心人员动员到上海,成本结构大幅度下降。

  技术转移下,TCL获得阿尔卡特手机专利,后来证明这价值巨大。

  2006年到2010年,中国手机品牌几乎没有能够进入到欧美主流市场,包括华为和中兴,只能以ODM方式进入市场。“TCL阿尔卡特是一个意外,阿尔卡特的专利对我们非常有价值,我们把中国的工业能力发挥到极至。”李东生说。

  对于汤姆逊和阿尔卡特这两桩并购案,李东生总结出几点经验。

  一是对可能遇到的困难一定要充分的准备。当时并购汤姆逊时,“我们应该融资而不要银行贷款,这也是一个教训,不要把东西想的太理想,很多没有想到的困难会发生,所以一定要留着重组的弹药,保持自己有强大的预备队。”

  二是人才储备永远不够。“当年如果人才储备力度更大一些,也许我们走得更顺一些。”

  三是在产品和市场转型期进行并购,将放大风险,这点要充分地估计。

  四是吃透相关国家的法律法规。TCL两次并购都请了顶级专业机构,投行是摩根斯坦利,投资顾问是第一波士顿,会计师是安永,他们只提到法律法规,潜规则没有提到。“2005年我跟汤姆逊说重组,要裁掉30人,6个月以后一个人没裁,他说要跟工会谈判,裁10人以上,工会说可以裁人,但是要裁掉能找到工作的人,这些我们之前都不知道。”

  征途继续

  TCL整个国际化经历了曲折,然后重新进入成长的轨迹。连续经历了2005年和2006年的巨亏之后,2007年TCL扭亏为盈,净利润为3.28亿元。自此之后,TCL再未遭遇亏损。

  随着海外业务在2009年恢复盈利后,TCL在2010年投资华星光电,主要从事液晶模组的生产。

  即使如此,李东生还是决定做下去。“如果没有当年的跨国并购,也不可能有这个决心。”TCL在国内同行中一直领先,在全球形成规模,这个规模领先使得TCL在打造产业链能力更加放得开。

  谈到汤姆逊和阿尔卡特这两桩跨国并购,李东生认为是“先输后赢”,给TCL带来了规模效应。2003年并购时TCL销售收入是282亿,2013年TCL集团全球营业总收入853.2亿元。

  其中,TCL多媒体2013年LCD电视销量1718.4万台,全球市场占有率达6.5%,居全球第三位,并以18.1%的市场占有率继续位居中国市场第一位。TCL通讯手机出货量5520万部,居全球第五。

  规模的增长,离不开海外业务的有力支撑。2009年到2014年,TCL销售收入和海外销售收入都在稳步增长,特别是海外销售收入增长的幅度比国内销售收入增长大一些。2014年上半年,TCL海外业务收入占比已经达到47.7%。

  随着跨国并购带来的规模领先,TCL建立产业链垂直整合能力。“五年前我们做华星光电这个项目的时候,谁都不看好我们,当年好在是国家开发银行的陈元行长力排众议给我融资,把这个事情做下来。”李东生表示,当时国家应对金融危机,强调产业结构调整,国家开发银行是政策性银行,有责任支持中国企业经济发展。

  除了国开行冒着很大的风险给TCL一笔贷款,深圳市政府也鼎力支持,承诺投资一半。这条生产线需要投资245亿。

  资金到位后,华星光电项目开工建厂。五年以后再来看,虽然华星光电技术没有超过三星,但是没有被拉开距离,差距在缩小。华星光电在过去7个季度,经营效益和效率指标都是领先的,无论是利润和销售率都比三星好,更比LG好。

  彩电和手机的规模效应,有力地支撑产业链上游的华星光电项目发展。2013年,华星光电销售液晶面板及模组产品2162.8万片,跃居全球第五大液晶电视面板提供商。

  事实上,这只是华星光电一期项目所发挥出来的产能威力。去年底,华星光电再投资244亿元上马二期项目。今年九月,华星光电继续上马三期项目,预计投资160亿。

  五年时间,TCL就斥资649亿元,全线布局面板产能。华星光电一、二期项目,主要以彩电面板为主。而华星光电三期项目,主要以手机平板、平板电脑显示领域为主。

  如果说并购汤姆逊和阿尔卡特是做大,那么华星光电的投资则是做强。李东生提到企业怎么能够和全球行业当中的领先者竞争,“你块头大不一定行,更重要着眼于提高核心竞争能力。”TCL整合集团上游企业华星光电,无疑将压缩集团下游企业TCL彩电、TCL手机的面板原材料供应成本,这也能支撑TCL彩电、TCL手机的国际化征途走的更远,走的更久。

  如今,TCL国际化征途有“更多的牌可以打”。除了在显示领域真正做到垂直整合一体化。另外,今年年初TCL提出“双+”战略转型,“智能+互联网”、“产品+服务”。郝义表示,“以前我跟郭爱平是兄弟爬山,各自努力,大屏做大屏,小屏做小屏,未来大屏和小屏合作,有更多的想象空间,有更多好玩的东西出现。”

  无论是智能电视,还是智能手机,“双+”战略转型的这种互联网应用市场上是有相当的准入门槛。“我相信中国企业应该比韩国企业更领先,因为我们依托于中国的大市场,在这方面我们可能会找到一个更好的机会。”李东生说。

  去年TCL开始积累“双+”资源的投资和能力,使得TCL有机会跟国外运营商、合作伙伴做进一步深度合作。当地资源按照互联网思维,把技术和用户进一步紧密连接起来。

  TCL国际化征途仍在继续。

  11月27日,李东生刚从迪拜飞到北京。他带领TCL高层团队到美国、阿根廷、巴西、中东、迪拜等多个国家转了一圈,在路上他和高层谈的很深,彩电和其他家电一样,产品块头比较大,供应链能力一定要有更强的全球布局。

  李东生表示,年底做经营预算和三年规划的时候,会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。其主要依据是,TCL今年销售48%来自海外,明年海外业务预计会超过50%。增长主要来自海外,国内市场基本持平。

  TCL现在在海外新兴市场重点地区,印尼、墨西哥都有工厂。

  “未来彩电我们还会在一些市场做布局,”李东生透露,未来三年一定要在巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起工业能力,加快这些市场的发展。会更多考虑进一步提升在这些市场的工业和供应链能力方面的布局。

  至于手机通信方面,“对产品进口成本比较高的地区比如南美地区,也要考虑供应链的布局。”李东生对于这场布局的要求是,自身发展也好,收购也好,更多考虑技术和专利能力的提升,品牌渠道能力的提升。

文章关键词: TCL国际化

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