TCL导入互联网基因 李东生:这一轮竞争才开始(3)

2014年03月10日 14:25   《英才》 杂志   

  在他看来,三星有三个方面做得很出色:

  其一,三星的国际化,通过坚持不懈的国际化,其业务结构在全球的布局比较均衡,它不只在欧美等大的市场做得很成功,在新兴市场也是如此。

  其二,三星在企业核心能力提升方面非常强悍。比如产品创新能力,10年前三星的产品定位比日系品牌要低,索尼松下的产品都比它贵。到今天,三星的产品定位已经比顶级的日本品牌还要略高一点。

  此外,三星的品牌和渠道能力以及工业能力都在快速提升,它和苹果不一样,苹果更多的是在产品的设计、服务以及整个产业链、业务链的打造方面有突破,三星连工业这一块也做了,也有自己的核心零件(面板、芯片等),它不单是全球最大的智能手机厂商、最大的彩电厂商、智能电视厂商,也是全球最大的液晶面板企业、半导体企业、芯片企业。

  “ 不是每个人都可以成为乔布斯那样的天才,但可以接近李健熙。”在李东生看来, TCL 也许是今天中国公司中,最接近三星的那个。

  如今,TCL 旗下拥有四家上市公司:TCL 集团(000100 .SZ)、TCL 多媒体科技(01070 .HK)、TCL 通讯科技(02618. HK)、通力电子(01249.HK)。2012 年TCL 全球营业收入696.29 亿元,而2013 年达到853.2 亿元,同比增长22.9% ;净利润达28.9 亿元,同比增长126.7%。

  同时,TCL 在全球设有23 个研发机构、21 个加工制造基地,在80 多个国家和地区设有销售机构。李东生还对《英才》记者表示:“未来TCL 集团在海外市场的品牌计划、营收和利润将达到总体占比的一半。”

  而在这场全球产业升级、互联网技术和理念对传统业务形成冲击的情况下,李东生希望带领TCL走出一条更广阔的路,向消费电子工业集团的核心主业继续集中力量。

  为此,TCL 集团从2013 年底开始再次进行了一系列的布局和战略调整,包括房地产业务重组、代工业务进行拆分,教育业务重新布局、能源投资领域更集中等。最终TCL 确定了多媒体、通讯、华星光电、TCL 家电和通力电子五大核心产业,以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司五大业务板块的“5+5”产业组织架构。

  李东生向《英才》记者表示:“未来我们会更加聚焦主要业务,尤其是附加值高的业务和环节,如液晶面板、家电物联网等智能终端方面。同时,TCL会采取与互联网企业深度合作、独立开发、服务分成等方式,推动硬件向服务平台的转型。”

  从2013 年看,通过不断创新的产品形态和业务模式,TCL 集团在智能化转型的发展战略步伐明显加快。另一方面,TCL 在白电销量快速增长,预计盈利增长平稳。2013 年,TCL 集团空调、冰箱、洗衣机的销量同比分别增长21.96%、19.47% 和27.45%,快于行业平均增速,盈利能力有所改善。

  此外,2014 年TCL 将推出新的娱乐化转型战略,向价值链后端发力。近期TCL 宣布进军游戏产业,推出专业的智能游戏主机+ 游戏电视两类产品,前者产品形态类似XBOX。此消息一出,TCL 集团股价直封涨停板。

  2014 年2 月25 日,在发布2013 年度财报的第二天,TCL 正式启动互联网时代的全新经营转型战略——“智能+ 互联网”与“产品+ 服务”的“双+”战略,以互联网思维重新定义了以用户为中心的新价值观。这意味着TCL 整体公司战略由以经营产品到经营用户的方向性转变。

  纵观30 余年的发展历程,李东生再次给TCL集团确立的三个核心能力:优秀的工业能力、技术创新能力、全球化运营能力。“确实,这一仗打下来,又是一个新的格局。”尽管面临着互联网时代的颠覆与重塑,但李相信这些能力不是简单的换个玩法、渠道上网能够取代的。

  独家高端领袖对话

  李东生 这一轮竞争才开始

  导入互联网基因

  《英才》:在来之前,我们做了一个小范围的调查,换电视换什么,结果大家都推荐乐视TV和小米电视,你怎么看这个有趣的现象?

  李东生:这确实是一个有趣的市场变化。当然,我觉得你们采集的样本也有问题。目前从官方的标准统计数字看,乐视和小米实际是进入不了榜单的,因为份额还很小,传统电视厂家仍占据大多数,拥有90%以上的份额。

  但你不能忽略这种趋势,必须把它看成是一个鲶鱼,它只是希望通过格局的变化,找到新的模式来分一杯羹。你也需要在鲶鱼的刺激下加快游动找到一个突破口,否则真的会被淘汰。这两年我跟员工讲的最多的一个词就是变革,我们必须不断学习,适应行业的变革。

  《英才》:具体学习什么?现在各行各业都在学习互联网思维。

  李东生:主要是两方面:一是要把产业链做深,做液晶面板,同时进行软件、操作系统和芯片开发,持续提升工业能力;同时要导入更多互联网的基因,不仅商业模式上进行创新,在互联网、云计算的技术上也要构建新的竞争力。

  《英才》:商业模式创新方面,主要是指跟爱奇艺的这种合作?

  李东生:这次是一种成功的探索和尝试。我们确实有一些能力比较欠缺,而和自己的上游厂家联合起来,一起定义新产品,能加快我们的进步。

  《英才》:那TCL有没有可能直接收购一家互联网视频内容服务公司?

  李东生:理论上这种可能性是存在的,但事实上这种操作不太有合适的机会。内容服务产业的集中速度比传统产业要快得多,小公司机会越来越少。这不像我们电视产业,10年前完成的整合一直都没有太大的变化,基本就是六家。事实上,有一些小公司找到我们,但哪怕我们收购这样的公司,能够存活下来的可能性也并不大。

  谁的胜算大

  《英才》:那么家电行业整体格局会有什么样的变化?未来是谁来主导行业的发展?是内容提供商、互联网厂商还是传统电视厂商?

  李东生:现在说结论还为时尚早。我不相信这三方哪一个胜出这种话题。我觉得在未来的智能互联网领域,集合相关的产品、应用、服务等,把所有这些能够串起来的企业或者是企业联合体,胜算更大一些。

  《英才》:但现在资本市场好像更认可乐视、小米的模式,你怎么看?他们的定价策略,营销策略等方面都很有冲劲。

  李东生:这一轮竞争才刚刚开始。去年我们整体表现的不错,但确实互联网带来的转型契机,对我们这些企业是个巨大的挑战,也是机遇。关键是要适应这种变化。

  确实从市场推广方面,我们有很多需要跟互联网公司学习,提高消费者的认知。以前我们传统的营销和销售方式,效率太低,现在我们正在尝试电商渠道、O2O模式等。

  我自己认为,像智能电视和智能手机这种价值比较高的产品,不可能用亏本甚至赠送的方式来获取用户。乐视这种方式未来是否能够给公司持续带来价值,创造效益,我觉得还需要再观察。

  《英才》:所以两边都要兼顾?

  李东生:一方面我们还是要在产品销售上获得利润,这样才能滚动升级,因为我们量大;另一方面又不能固守原有的商业模式,所以我们也希望通过后续的服务来分享收益,这样我们对产品销售利润的要求就可以低一些。

  和爱奇艺的合作推出TV+,我们在终端销售上利润是非常微薄的,但我们按照协议未来在相关服务收费方面可以分享到一定比例。我们未来更多的服务商都会采取这样的模式,打造平台,吸引更多合作伙伴一起为消费者提供满意的产品。

  投资面板不是冲动

  《英才》:华星光电项目去年利润有20多亿,超过你的预期吗?

  李东生:确实比预期还要好一些,实际上去年整个产业的市场环境并不算好,但我们华星效率和效益的指标和三星显示是相当的,比其他几家要好一些。其中稼动率的指标、产品的良率、毛利等,在业界都是非常优秀的。另外我们的销售方面也是很好,我们产业链整合的效能也发挥出来了。华星的设计产能是100K,去年已经做到130K。

  《英才》:综合现在的情况,到2015年,中国其他几条液晶面板带线也要投产,届时中国将有9条8.5代线,从产能设计、产销率以及其他竞争情况,你如何判断未来面板市场的走向?

  李东生:我们做过很细致的分析。一期项目顺利投产、超产并且运营良好,这是我们今年敢上第二条线的底气。并且,我们做了谨慎的评估。从全球的供应情况说,考虑到目前在建和计划建设的这几条线,未来几年会保持基本平衡。

  我们预测未来几年的需求增长以面积来算大概是8%—10%左右。一条8.5代线,大概可以增加4%多一点的供应量,所以等于是一年增加两条8.5带线的需求量。供需基本上还是平衡的,而且中国市场的目前仍然是短缺的。

  《英才》:那会不会出现项目投产后跟不上行业对新技术产品的需求?

  李东生:液晶技术也在随着行业的需求发展不断提高。我们新增的产能实际上不光是规模的扩大,更多是产品技术的升级。规模扩张能够提高项目的运营效率,而新的工艺技术提高能够让我们适应下一轮竞争。

  《英才》:目前这个二期的244亿投资,资金来源上是什么情况?战略投资者方面是怎样的?

  李东生:我有信心一定把这个钱筹到,也在跟一些潜在战略投资者谈,争取在今年上半年把这个投资定下来,目前基建刚开始,三季度才需要大量资金。

  “敢死队长”不再高调

  这一次采访李东生是在深圳TCL大厦。这栋1990年竣工的21层办公楼是当年“深圳速度”时期的产物,至今仍不显过时。

  那一年,李东生出任TCL集团副总经理兼电子公司总经理,并由此开创他的TCL彩电事业。由于1989年TCL集团刚刚拿下“中国电话大王”的美誉,以此为主业的集团给李东生支持甚少,李东生惟有集中少得可怜的资源,以“贸”起步一点点铺设渠道和推广品牌,颇为不易。

  上世纪90年代中期的家电大战中,李东生率先把电视机放进了北京的大商场,在那里与外资品牌展开了一场轰轰烈烈的商战。此后,长虹、创维等国产品牌纷纷跟进,中国本土电视厂商争得了应有的市场地位和国际对手的尊重。

  此役让李东生获封“敢死队长”称号。

  1997年,李东生当上集团一把手后,为筹集惠州市政府批准的“授权经营”资金,他把父亲的房子都押了出去,那股“狠劲”当时令很多人震惊不已。

  进入新世纪,TCL经历了“失败”的海外并购,后以“鹰的重生”成功涅槃,这是李东生“最痛苦的一段心路历程”,却也让他收获良多。

  时至今日,TCL已重新成为中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一,李东生也似乎不再是当年那个“敢死队长”,变得更加稳重平和。

  他肯花十几分钟时间配合摄影师拍照,愿意和“外行”的记者探讨一个遥控器的设计细节;他会清楚地记得你之前数个问题中的每一个数字,并融入自己接下来的谈话中。

  然而,在采访中你很难从他的嘴里套到任何雄心壮志和惊世骇俗的话语。不同于职业经理人那种经过专业训练的谨慎,他给人的感觉更像是曾经沧海后的从容。

  商业领袖的迭代更替或是必然,但面对肩扛互联网大旗、誓要颠覆所有传统产业的后生们,李东生远比外界看上去思考的更深。

  事实上,入行近30年,57岁的李东生对IT和互联网并不陌生,更不排斥:TCL上世纪就涉足过PC业务,也是最早“触网”的玩家之一;理工出身并一直坚持学习的他对云计算、大数据等技术理解透彻;在平台化时代,TCL早早开始了欢网内容体系构建,至今还运营着中国最大的在线学历教育网站奥鹏教育;他还是微博上最活跃的企业家之一,自诩“致力于中国电子产业发展的老兵”的他一直保持着原创、频繁、有料等微博运营的“美好品质”……

  2014年2月的亚布力论坛上,李东生颇为煽情的对现场上百位企业家说:如果企业家被过去的固有思维绑架,沉湎于光辉永存不能迎风转型,那你就很可能没有未来。

  为了跟上日新月异的趋势变化,李东生每年仍亲往CES等各个展会,一线观摩和学习世界最先进的设计和产品;为了给TCL第一次和爱奇艺合作的互联网电视TV+站台,他一反常态地高调亮相;为了筹集华星光电二期8.5代线项目资金,他又是一次次奔走于各家机构间;临近年底,为了重塑军心他还分别奔赴几地分公司给员工鼓劲。

  尽管不再高调,但“敢死队长”的拼劲和他内心那“无比坚硬”的实业报国热情,从未消散过。

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