王永强

　　编者按/ “代工帝国”富士康一直是中国制造的典型代表，一家有着数十万产业工人的企业，管理难度呈几何级的增长。也因为富士康是苹果最大的代工厂，其眼球度之高让富士康的很多问题成为公众关注的话题。

　　最近郭台铭的烦心事很多：iPhone5的产品良率低，遭遇苹果退货，渠道受挫，更头疼的是富士康郑州又发生了员工坠楼事件。一系列的烦心事暴露了富士康管理的哪些问题？新生代农民工在沟通管理上有何更好的方法？请看本期报道。

　　富士康管理再遇“反生产行为”

　　芦山地震后，富士康总裁郭台铭尽管捐出5000万元，与苹果公司一样，仅次于三星，但他自己的烦心事其实颇多。

　　一方面，因苹果公司出货难达预期，富士康一季度营收同比下滑19.21%；同时，因iPhone5等产品良率较低，公司遭遇苹果退货500万～800万部，返工成本高达10亿～16亿元。另一方面，富士康渠道谋局屡屡受挫，入股夏普亦被搁置。

　　但让63岁的“代工之王”最感无助的，恐怕还是“五一”前郑州园区两名员工“坠楼”身亡。外界很难不去类比2010年发生于富士康的员工系列坠楼事件。

　　“具体到极端事件上，没有深入调查前，我们不能简单演绎或推测原因，但不仅是富士康这类台资公司，中国制造企业其实都需要反思自己的管理状态。”南开大学商学院人力资源教授吕峰说，新形势下，制造企业如何疏导员工“反生产行为”、工会如何发挥更积极作用减少员工“行为溢出”等课题，这些工作启动的紧急性其实迫在眉睫。

　　三大管理悖论

　　“铁木真模式”与员工的矛盾、管理灰度的执行标准、产线自动化问题是富士康一直存在的“管理悖论”。

　　所谓“反生产行为”，亦称反生产工作行为(Counterproductive Work Behavior，下称CWB)或反生产力行为，是指个体表现出的对组织或组织利益相关者合法利益具有或存在潜在危害的有意行为。

　　按照西方管理学的研究，CWB一般发生于员工对组织满意度不高的情况下，从而出现旷工、迟到、怠工、不按规定流程操作、侵吞财产、蓄意破坏、人身攻击、辱骂、身体伤害、性骚扰、散布流言、暗中陷害、拉帮结派、争权夺利等不利于组织管理和利益的日常行为。

　　说到富士康，除了具体个案的员工个人因素外，不少媒体将富士康郑州员区两名工人的“坠楼”归结为对“静音模式”的不满。

　　所谓“静音模式”，即富士康员工在进入车间后不能说任何与工作无关的内容，即使谈论工作也不能让第三人听到；而三人以上的谈话必须在线长办公区谈论，否则就可能受到处罚甚至被开除。

　　这是4月初清明节后富士康郑州园区开始推行工作整顿实施的新规定。虽然目前并没有直接证据表明两名员工身故与此有关，但富士康的“管理悖论”确实一直存在。

　　悖论之一是“铁木真模式”与员工的矛盾。作为代工企业，富士康税后净利润率一般只有2%～3%，为了快速满足客户订单，富士康常将闲置事业群的产线员工临时抽调到业务繁忙的事业群。上世纪八九十年代，富士康甚至研究出可以将厂房和生产线设备快速搬运到异地、重新组装尽快生产的模式，内部称之为“铁木真模式”。

　　彼时，铁木真模式并未遭遇太大的实施阻力，但2010年前后，当新一代农民工成为富士康生产线主力军后，很多员工因为对大城市生活的向往、在某个城市安家落户等具体情况的出现，在富士康内部被称为“分流”的员工大规模快速调动和重组遭遇挑战——很多员工宁可离职也不愿离开当下的工作城市。于是，2010年下半年，郭台铭不得不开启富士康最大规模的北上、西进，借助成都、郑州等地政府的力量，招聘当地工人。

　　但问题在于，富士康过于庞大的“代工帝国”，其订单与客户运营状况密切相关。2010年后，随着苹果、三星产品大行其道，诺基亚、摩托罗拉等公司江河日下，其在富士康的订单也日趋缩减，闲置出来的成熟的产线工人仍然面临离职或“分流”难题。

　　悖论之二是管理灰度的执行标准。2010年之前，富士康内部设有稽核等部门监督员工工作，保证产品质量；但在遭遇系列员工坠楼后，过于枯燥的生产过程、严苛的管理制度备受指摘，富士康遂在管理中增加了人性化做法，如在产线员工工间休息时提供凳子；但随着内部管理灰度的提高，iPhone5对制作工艺要求极高，新员工的不良率大幅提升，进而导致前述500万～800万部手机的“返工”，静音模式重回产线，员工的抱怨和社会舆论压力再度袭来。

　　悖论之三是产线自动化问题。同样是2010年下半年，郭台铭喊出了3年内富士康装备100万台自动化机器人的“豪言”。两年多来，尽管富士康产线的机器人确实多了些，但这些名为FOXBOT的机器人更多只是简单的机械臂，只能重复简单动作，而富士康从事电子代工的复杂组装业务仍然需要大量工人。

　　群体冷漠

　　因为人多，绝大多数都不是负责人，可能主动站出来帮助别人的会因为“责任扩散”而相应减少。久而久之，组织的群体冷漠感反而更为凸显。

　　大规模、低利润的富士康管理模式下，管理悖论还有不少，但整体上，集中了十几万乃至几十万人的富士康工厂园区，确实让绝大多数产线工人很容易就迷失在茫茫人海中。

　　“人数的增多意味着管理难度几何级数的增长。随着员工数量的增多，种种组合，包括员工情绪、性格等，都可能成为各种管理意外事件的突发诱因。除管理控制的难度极大之外，每个员工很容易产生明显的无助感，觉得得不到组织的支持和帮助。”吕峰说，因为人多，绝大多数人都不是负责人，可能主动站出来帮助别人的会因为“责任扩散”而相应减少。久而久之，组织的群体冷漠感反而更为凸显。

　　这样的阐释似曾相识。

　　早在2010年，富士康系列员工坠楼事件后，郭台铭等富士康高管集体反思，采取了一项重要举措是“减少富士康作为一个企业办社会”的干预程度。

　　譬如，尽管富士康龙华园区提供了餐厅、游泳池、网吧等“小社会”功能，但40多万员工的密集聚居还是容易导致各种问题发生，包括员工宿舍的熄灯管理难度——员工之间因工作时段、岗位不同，同一时间的熄灯管理容易导致矛盾；而同一宿舍内员工彼此间的并不熟悉，导致其疏离感强烈，宿舍长很难有足够精力和意识去关注每位成员。

　　因此，在迁往郑州和成都后，富士康转而开始由自建员工宿舍变为对外承包，由专业的社会机构来提供服务，力图提高员工满意度。

　　但问题是，在更多以自我为中心的年轻90后二代农民工群体中，劳动的枯燥、相对低微的收入、年轻而缺乏社会群体生活经验、手机或平板电脑等智能终端沟通导致的人际沟通降低，各种因素很可能进一步促成了“群体冷漠感”的加强。

　　“在这种情况下，工会的作用其实尤为重要。当然，我说的不是工会有关劳资待遇谈判等方面的作用，而是其在组织内对员工个体‘行为溢出’方面的积极作用。”吕峰说。

　　吕峰的意思是，一个组织内部某成员个体遇到的小矛盾，如果没有一个有效组织来推进解决，该成员很可能到组织外寻求解决方式。譬如寻找同学、同乡，进而增大了促成拉帮结伙等其他不可控行为发生的可能。

　　爱独立、爱社交，工作易找的新生代农民工

　　激励式管理比惩罚式管理更有效

　　张业军

　　“求人若渴”是眼下珠三角很多生产制造型企业的真实写照，找一份生产线的普工岗位并不难，而工人则以90后年轻人为主。

　　记者在多家企业寻访中发现，相比3年前，90后员工在企业中的占比有了很大的增长，并且每年以10%~15%的速度递增。90后员工管理的课题，核心在于移动互联网时代员工追求自由的愿望，与企业提高劳动生产效率之间出现了尖锐的矛盾。

　　独立自由带来的管理难题

　　TCL中山空调工厂招聘主管王志超从事人力资源管理已有7年，原本经验丰富的他，现在感觉对员工的管理越来越难以应付。上个月，他再次遇到新员工被老员工关在宿舍门外的事件，弄得那位新员工十分尴尬，也让他头疼。

　　TCL中山工厂在中山市南头镇，厂区5000人左右，主要生产空调。

　　“现在的90后太喜欢独立了，他们更加喜欢住单间。早几年，员工宿舍通常每个房间住6~8人，而现在如果有一个住2人的房间，他们住久了，再有新员工进来，就会不欢迎新员工，处处排斥甚至刁难新员工。”王志超说。

　　有这种心态的还包括新来的大学生，他们都希望自己单独一间，不愿意几个人住一起。王志超说：“这种喜欢单独的私人自由空间的人特别多，是一种普遍的现象。但显然企业比较难满足，如果要解决，工厂只能通过逐步发展来解决。”

　　由于现在找一份工厂的工作太容易了，几乎大部分90后都不会长时间在一家企业工作，除非进入管理岗位。这让工厂的员工流动特别大。

　　人力资源管理咨询专家、CHINA HRKEY合伙人刘明伟告诉《中国经营报》记者，现在的90后明显的特点便是不受管束。他们通常是独生子女，父母让他们出来工作，主要目的并非养家糊口， 而是见见世面，顺便补贴家用。在没有经济压力的情况下，他们基本上习惯了由着性子来。

　　“90后爱自由，注重享受，挣了钱就辞职去玩，钱花完了再工作。”王志超这样形容现在90后产业工人的特点。

　　据CHINA HRKEY统计分析，目前沿海地区的产业工人平均收入在3400元/月，其中有一半以上的员工会将其中的一半以上收入寄回家中，余下的约1500元留做自己消费。

　　“很多90后都是直到手上的钱花光了，再进工厂，这样的工人构成了很大的一个群体，在珠三角和长三角流动。”刘明伟告诉记者。

　　牺牲部分管理效率照顾员工情绪

　　相比较而言，富士康的“静音管理”是国内多数制造业公司无法仿效的，相反，许多公司还必须给员工提供更多的自由。

　　在招聘信息描述中，TCL中山工厂提供的“福利”包括：工厂设有休息区，可实行走动轮岗，想要休息的员工可以到休息区休息；生产线的员工在工作期间可以使用手机。后一条规定，在国内众多工厂之中，属于极少数。

　　“员工使用手机与亲朋好友沟通是不可回避的情感需求，如果一定要采取硬性措施来禁止，会让员工失去很大的心理安全感。”王志超说，宁可让工厂的生产节奏不那么快，也要考虑照顾员工情绪，不然留不住人。

　　但是，如何既给员工相对自由，又保证正常的生产不受到影响？这是个比较难解决的悖论。对此，该厂的做法是搞小团队，即由一名班长来管束4~5人 的小团队，班长对生产秩序负责，如果手下的员工打手机时间过长，班长可以适当提醒，甚至处罚，如果班长放纵过多，产生的影响将由班长承担；如果班长习惯于 对员工管理偏严，那么他需采取别的方式来抚慰员工情绪。

　　“管束的尺度由班长自行把握，其方式可以多样，就像家长盯着自己的孩子一样。这样就不会出现偷闲现象。”王志超说，厂里正常上班有1到2次工休，一般休息10分钟。通常集中的电话沟通会在工休时间。

　　“每次走宿舍看到的都是员工在玩手机，晚上下班之后除了聊天之外，更多的员工都在用手机QQ聊天或者打小游戏。”王志超说。

　　大谷打工网在2012年5月17日进行了一项参与人数多达22380人的调查，结果显示，手机上网是七成蓝领获取信息的有效途径。在全部的受访者中，74%的人选择手机上网，使用电脑上网的只有6%，有14%的受访者通过收看电视了解信息。

　　大谷打工网市场总监魏子敏告诉记者，产业工人的工作性质造成他们没有机会接触其他媒介。在制造性企业工作的普工和技工，工作强度大，一般一天连 加班需工作12个小时以上，每月休息日仅有2~3天甚至更少。同时，制造性企业厂区较大，离生活配套区较远，工人无论是去网吧还是收看电视都极不方便。因 此，手机上网获取资讯几乎是多数人的渠道。

　　创造更多晋升空间

　　除了福利需求越来越“现代化”，90后的自由散漫和心无定力，也是影响工厂管理的重要课题。

　　王志超介绍：“工厂员工自由散漫的情况较以前多，这个问题比较棘手。如果能沟通就沟通、面谈，如果沟通教育解决不了，只能靠绩效手段，但这种手段通常会恶化劳资关系。如果影响生产的话， 就只能解聘了。”

　　但是，真正麻烦的是，90后员工基本上不在乎这份工作，因为这样的工作太找好了，几乎是随时出门就可再次入职。除非进入管理岗位，才会在乎其现有的岗位。而在生产线上的员工，他们在离职的时候几乎没什么顾虑。

　　关于员工行为纪律，王志超主张采取比较宽松的状态，没有对员工管束过多，在车间里，员工甚至可以小范围内走动。

　　而为了能让员工更加听话，王志超正在制订新的岗位职级核定制度，这项新规定计划在8月份开始实施。主要的方针是创造更多管理岗位的职级。学习大 公司的做法，按照员工的工作经验，将职级分12个等级左右。当一名员工进入公司满3年仍然没有晋升到管理岗位，就要通过职级来解决其薪酬晋升的问题。

　　薪酬等级体系，与管理岗位等级体系相对独立，相当于评职称。以前工厂的职级梯度小，通常一个员工在3年后才能晋升，现在将这种职级做长、做多，有更多的留住员工的操作空间。如果我们将管理晋升通道体现出来，通过上升渠道的方式，可以解决老员工的上升问题。

　　而对于TCL中山工厂来说，如果要提升生产效率，主要靠凝聚团队士气，比如，空调产业，7~10月是淡季，淡季做团队建设，会组织一些团队拓展，由班组长带领员工，组建成哥们小圈子。

　　而HR的任务是教会班组长搞团队建设，对于班组长来说，能提升很多。这群人平均年龄不到30岁，通过班组长搞团队建设，效果更明显。