阿里回购“赎身”：万亿帝国新起点

　　这将保证5年或者10年之后，阿里巴巴的下一代管理者不会过多地承受来自股东的压力

　　徐洁云

　　今年年中，阿里巴巴集团与雅虎终于签订了回购40%的协议，并于8月执行了首批20%股权的回购。通过这个阿里内部唤作“长征计划”的漫长回购 工程，马云为首的管理层终于如愿收回控股权。此外，这场回购也算是阿里一个阶段的终结，以及下一个生态周期全面展开的起始、全集团迈向资本市场的第一声号 角。

　　从2005年接受雅虎投资到2012年拿回控股权，7年间阿里集团已成为全球电子商务巨型舰队。在回购完成之前，其赖以起家的B2B业务从香港 联交所退市，阿里集团重理旗下的业务板块，从B2B阿里巴巴，到C2C的淘宝、B2C的天猫，以及掌握淘宝联盟资源和购物搜索通路的一淘，加上不断吸引更 多关注的阿里金融等，加上此前从集团剥出的关联公司支付宝，阿里建立起了令人惊叹的泛电子商务生态。

　　如今，这一庞大体系的主导权，从名义到实际，都被牢牢掌握在阿里集团管理层手中。

　　回购达成的这一年，阿里集团也开始了大刀阔斧的调整。先是3月的反腐风暴和紧随而至的大轮岗，阿里集团开始强调其价值观并配以制度性保障，打掉集团内的小圈子。

　　随后，阿里重理其架构，将公司业务划分为七大事业群，推动了公司结构治理的扁平化，保持一线活力的同时，加强了集团的集权以推动阿里共同生态的融合。

　　当然，回购还有着更为深远的意义。如它体现在阿里集团的长治传承方面。马云自己在公开场合也说到，解决回购问题过程中将不再让一家像雅虎这样把持过多公司股权的巨头进驻，这将保证5年或者10年之后，阿里巴巴的下一代管理者不会过多地承受来自股东的压力。

　　马云自己也曾公开说，对于一家互联网公司而言，他已太老。眼下他已逐渐淡出了阿里集团的日常管理事务，更多转向这家公司精神领袖的角色。阿里集 团内部释放出的消息是，未来这家公司将由以70后为主体的一群高管集体主政。一则消息显示，阿里集团内部已组建了一个数十人参加的高管培训机制，命名为 “风清扬班”，这将是未来阿里第二代管理团队的储备。

　　在回购问题解决后，阿里未来的方向也正逐步清晰。与回购大致同步，9月初的网商大会上，马云提出了阿里未来十年策略，厘清了平台、金融、大数据三大战略方向。

　　如此勃勃的雄心与广阔蓝图，使得参与阿里融资计划的机构们都在期待着这家公司新的爆发。

　　回购股权之后，阿里集团已经铺平整体上市道路。尽管阿里集团管理层反复表示“整体上市并无时间表”，根据回购协议，阿里巴巴有权在IPO之际回购雅虎持有股份的剩余一半的前提是，阿里巴巴集团在2015年12月前进行IPO。

　　而来自阿里集团内部的消息说，这场注定全球瞩目的IPO大戏帷幕开启将在2013年下半年，阿里集团最快可能于2013年底至2014年上半年登陆资本市场。

　　文思海辉合并：软件外包“抱团”能否取暖？

　　两者联姻，不仅要解决整体经济大环境衰退带来的业务问题。两家的合并具备互补性质

　　黄远

　　在中国软件外包领域，东软集团一直独霸多年，但随着文思(VIT.NYSE)和海辉(HSFT.NASDAQ)完成合并，行业格局发生改变。二者合并后成立的新公司——文思海辉市值达到6.49亿美元，员工数超过2.4万人，一举超越东软，成为中国最大的离岸IT服务供应商。

　　业内人士认为，文思、海辉两家公司均在美国上市，但市值并不大，很容易被其他国家类似公司作为收购对象，而两家合并能够形成规模优势。文思海辉董事长(原文思前董事长兼CEO)陈淑宁也曾在文思内部邮件中表示：合并为对抗国外同行。

　　两者联姻，不仅要解决整体经济大环境衰退带来的业务问题。从客户分布、区域类型来看，两家的合并具备互补性质，如两家企业共同客户只有华为、微软、花旗，诸如IBM、诺基亚、HP客户都是互相补充；业务类型看，两家也存在互相推动的空间。根据双方2011年年报，R&D服务给文思贡献收入占52.2%，IT服务贡献43.6%；R&D则给海辉贡献38.9%，IT服务贡献61.1%。

　　对于软件外包处于低端的卖人头模式，文思海辉的高管一致认为，这是服务客户的基础，如若只有高端的咨询，那么在经济周期来临时很容易失去客户。在他们的眼中，外包是“现金牛”，而处于高端的咨询恰似“明星”业务。在其未来规划中，已经将咨询、产品与解决方案、外包三个层级的业务模式合并到一起。

　　不仅限于此，文思海辉合并事件也拉开了中国软件外包的整合序幕。2012年加入并购行列的还有其他企业：8月19日，另一家中国A股上市公司博彦科技宣布以4倍溢价收购大展，看中的是后者的日本业务与客户；今年1月华为与中软成立合资公司，8月华为与软通动力成立合资公司。

　　事实上，任何合并都面临1+1是否大于2的考验。抱团是否一定能够取暖呢？中国软件外包行业还有待2013年验证。

　　海尔收购斐雪派克：全球白电“东风西渐”

　　意味着海尔的品牌不仅要走出去，在海外市场生根，还要进入主流渠道，成为国际主流品牌

　　王珍

　　全球经济深度调整，成了中国企业借船出海的大好时机。2012年9月至11月，海尔用两个月时间，花了约7.66亿美元，增持斐雪派克80%的股权，从而全资拥有了这家新西兰最大的家电制造商。

　　这是继2011年斥资1.28亿美元收购三洋电机在日本和东南亚的冰箱、洗衣机业务之后，海尔在发达国家市场又一起成功的并购案，意味着中国家电品牌在全球范围崛起。

　　斐雪派克创立于1934年，在新西兰、澳大利亚同时上市，是新西兰最大的家电制造商之一。2012财年总收入为10.38亿新西兰元，员工将近4000人，生产基地分布于新西兰、美国、意大利、墨西哥及泰国。2009年海尔已参股斐雪派克约20%的股份。

　　海尔白电集团总裁梁海山表示，斐雪派克有高水平的研发能力， 本次增持所带来的人力资源、技术能力以及对澳大利亚、新西兰本土市场的理解和管理能力，将助力海尔更深层次实现本土化的研发，更好满足当地消费者的需求。

　　梁海山说，斐雪派克将保持独立运营和当地管理团队。“我们将继续发展斐雪派克业务和品牌，并将支持斐雪派克发展成为一个真正的全球高端品牌。”

　　海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏认为，斐雪派克的问题在于全球开拓不足，而海尔缺乏高端品牌，但全球开拓能力强，正是这样的互补性优势促成了此次收购的成功。

　　张瑞敏希望，海尔收购斐雪派克达到一种复合效应，不仅仅是高端品牌的保留和发展，而是更多地利用300多名高端研发人员，不断产生颠覆性创新，在世界上产生引领作用。

　　此次增持是海尔全球化品牌战略发展的重要步骤之一。海尔的国际化从“走出去”、“走进去”，现在到了“走上去”的阶段。意味着海尔的品牌不仅要走出去，在海外市场生根，还要进入主流渠道，成为国际主流品牌。

　　帕勒咨询资深董事罗清启认为，全球白色家电产业的主导权由欧美转向日本、韩国，进而转向中国的趋势日益明显。海尔在发达国家市场收购的不仅是生产设施、市场网络，还有技术专利和品牌资源。海尔正成为影响全球白电产业竞争结构的主导力量之一。

　　Facebook IPO翘首企盼后的低迷不振

　　Facebook下一步急需解决的是，如何在持续暴涨的移动用户身上赚取更多的钱

　　唐文之

　　2012年对于马克·扎克伯格来说，应该是被记住的一年。

　　5月18日，在无数员工和粉丝的簇拥下，Facebook公司CEO马克·扎克伯格在位于美国加州的公司总部前敲响了纳斯达克的开市钟。这是纳斯达克为数不多的破例，允许Facebook通过远程，而非在纽约时代广场总部宣告上市。今年10月，Facebook网站宣布，用户数量突破10亿。

　　或许在用户眼中，Facebook仍然拥有极大的活力，但在华尔街，它却饱受争议。

　　作为美国历史上规模最大的科技公司IPO，Facebook的上市，曾是华尔街期盼已久的大事，无数人把它看做又一个谷歌，期待它为美国股市注入新能量。然而，IPO当天，发行价为38美元的Facebook最后仅以38.23美元收盘，此后一直未能恢复至发行价水平，甚至有部分评级公司将其调至“卖出”级别。

　　上市不久，Facebook就成了众矢之的。投资者对Facebook及其承销商提起诉讼，称受到了误导。今年12月，Facebook IPO主承销商摩根士丹利由于之前曾有选择性地向部分分析师披露Facebook的营收数据，而并未向大众公开，因此同意向马萨诸塞州证券监管机构支付500万美元的罚金。

　　事实上，Facebook看起来并不是不知道自己面临的麻烦。在其向美国证券交易委员会提交的招股说明书中，披露了正在和可能面临的各种风险。

　　在招股书中，Facebook提到的业务风险包括：企业绝大多数营收来自广告，广告客户流失或减少将会给业务造成严重损害。由于目前没有在移动版中植入广告，通过移动产品访问Facebook的用户增长可能会对公司业绩产生负面影响。

　　显然，Facebook下一步急需解决的是，如何在持续暴涨的移动用户身上赚取更多的钱。

　　作为全球为数不多不能正常登陆使用Facebook的地区之一，对于这起IPO和这样一个已经直接或间接影响人们生活的网站，我们很难评论更多，唯一确定的是，Facebook上市，对于全球所有使用互联网的人来说都是一件大事。

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