联想:国际化毕业(2)
在进攻的方式上，联想采取的策略也略有不同，新兴市场的攻城略地主要是依靠联想自身在中国市场取得的成功经验作为指导，快速构建起供应链、渠道等一整套产业链，迅速抢占市场。
要把联想中国的业务模式复制到新兴市场，遇到的第一个挑战就是供应链，新兴市场国家散落在各个大洲，而联想的核心供应链在中国，国际产业供应链也是连通成熟市场和发达国家的，陈绍鹏要做的第一个工作就是把全球PC工业的物流体系修通，整个新兴市场包括150多个国家，经过优化后目前已经有49条线路，在新加坡、非洲和东欧都拥有了自己的物流分销中心。因为要平衡时间和成本，因此这项工作相当具体和细致，经过大量的供应链梳理工作，使得联想新兴市场较偏远的国家海运周期从平均大概8到10周缩短到现在的4到6周。虽然这项工作很艰苦但是陈绍鹏认为很值得也很必须：除了能够提升效率，使得联想一下对那个市场的反应速度加快了，随着发货量的增加将来还会显现出更大的效应。
在产品方面，此前在新兴市场销售的都是think产品系列，单价都超过1000美元，而对于新兴市场的中小企业和个人消费者而言存在着平均单价过高的问题，因此积极引入idea和think edge产品有助于抢占这部分市场，未来2到3年联想还将在100多个新兴市场国家作为主流产品去推广这两个系列。
在渠道方面可以说是完全将中国模式复制，最成功的案例就是印度市场：实行三级渠道体系，第一级是全国性的总代，印度有三家国家级的总代与联想有着密切的合作关系；二级是40家地区分销商；第三级就是最后的末梢的终端的渠道，目前联想在印度已经有600多家专卖店，目标是一两年内达到1000家。
在那些竞争对手无暇顾及，或者看不到的市场里，联想找到了自己的机会。2008年奥运会期间陈绍鹏结识了土库曼斯坦的总统，并受邀去特产汗血宝马的土库曼斯坦观看赛马节，就这样一个在外国同事看来“不可能有生意，只有马”的地方，联想每年能够收获几千万美元，并参与到该国教育信息化和政府信息化建设中。
联想把新兴市场分为三类：第一类叫做投入型增长，是指联想的市场份额在10%以下，同时这个市场很有潜力，不是可以忽略不计的市场。这样的市场，靠投入来增长，甚至可以亏损来增长。而联想市场份额占到10%以上的，被称作盈利性增长，还是增长为主要的要素，但是要保证不亏损的，可以把赚到的钱再投入到增长上面去。对于已经达到20%以上的市场份额的市场，目标就成为利润第一。
而在成熟市场的消费类业务层面，联想已经开始采取并购的手段去抢占市场，杨元庆坦言：“因为我们在欧美做强的是关系型业务，弱的是消费业务。所以我们要补足这一条腿，并购是一种捷径，通过并购IBM PC让我们尝到了并购的好处，如果有机会，我们宁愿用资本的力量来快速建立起队伍和业务。”今年6月收购德国消费电子企业Medion AG以及随后在日本与NEC成立合资公司都是对进攻战略的落实。
通过收购Medion AG使得联想在德国市场份额扩大一倍，成为欧洲第二大PC厂商，而在收购日本NEC股份后不仅成为日本市场最大的PC厂商并且在第一个季度就实现盈利。 “我们不仅仅要并购规模，更强调并购能力。这一点也是非常重要的，比如Medion如果从规模来讲并不大，只是一两百万的市场，但是我们发现它的潜力，它做消费业务的这些基本的架构都是非常成熟的，非常有价值的，只是由于规模小没有充分用起来，所以不具有成本的竞争优势，不能够进入到在欧洲的消费零售渠道里面去。所以我们买了这个架构和能力以后，可以快速地扩充到欧洲的更广大的零售店面里面去，用联想更有竞争力的产品，更好的成本。”杨元庆这样评价最近的收购。
双拳战略是如此简单有效，可以预见这会成为联想一个长期的战略，不仅在具有优势的领域保障利润以及市场地位，而在新兴市场这样的新市场，甚至MIDH这样的新领域也将沿用。
移动互联：下一个课题
联想能否登上下一个台阶，或许就取决于MIDH(移动互联和数字家庭业务集团)部门。
IT产业的大方向非移动互联莫属，根据IDC的数据统计，去年第四季度智能手机的出货量就已经超越PC，而在产业领域PC时代的wintel格局已经瓦解，无论是消费电子厂商、手机厂商还是像联想这样的PC厂商都在逐渐汇集到移动互联终端这条路上来。而这一次的革命性，显然要比PC由桌面设备过渡到laptop(笔记本电脑)更为巨大，联想没有时间为成为全球第二大PC厂商而高兴。
对于PC业务与MIDH的战略选择和资源配备问题，杨元庆的回答是：在原有的(PC)业务中我们有很大的空间，要充分利用那个空间给我们的时间来赶快培育MIDH，企业往上走的时候培育新业务是一个最适合的时机，所以拿那个空间和利润换来时间和资源，来支持这块业务的发展，现在对联想来说是非常好的天时。
杨元庆选择了刘军作为MIDH的总裁，在他看来刘军是会干活的人：“他很善于去总结，第一要真的明白自己要做什么事。然后知道要把这件事分成什么环节，要知道用什么样的人去做，怎么组织这些人，这些钱从哪儿来。把每个环节都弄透，再往下推。刘军不是特别容易轻易接受一件任务的，但是真正交给他一件事，他有很强的韧性，能把事做到底。”
而在刘军的字典里，“时间”成为了最关键的字眼，掌舵MIDH这半年来刘军已经养成了天天看日历的习惯：“移动互联网行业时间窗口最重要。我们必须在有限的时间之内快速地成长，否则的话，就会越来越难。”
在接手MIDH以来，刘军的主要任务有三个，而这三个任务也沿袭着联想管理三要素的一贯做法。
第一就是搭建团队，虽然联想从很早以前就关注移动互联网，并进行投资。但是过去是分散在各个不同的部门，比如研究院从事智能手机的研发，产品集团负责平板电脑的研发，供应链也是分散在各个不同的部门里。整合后的MIDH实现了端到端就从最前端的销售市场到研发，到供应链再到服务，所有跟这个业务相关都放在一起的组织结构，使得新的业务部门能够快速地运转。
第二个就是进行完整的战略梳理，在采访中刘军表示稍后MIDH的整体战略才会对外公布，但是其中有一条就是要做产品组合，从高到低来满足各种不同层次的用户群的需要。今年我们会把乐Phone从高端拉到中端，乃至低端进行全线覆盖。
最后一项是快速搭建产品组合、开发产品，让刘军上任后最感压力的就是没有足够多的产品。因为智能手机的开发周期较长，此前联想智能手机的产品线也比较单薄，但是刘军表示在年底之前联想会发布18款智能手机。对于刘军和整个MIDH部门而言的确需要争分夺秒，据刘军介绍联想一款千元智能机A60只用了6个月的时间就研发完成投入市场，一般这个周期为9～12个月。
而MIDH的超负荷运转，以及联想的决心能否换来最终的胜利。刘军对此并不悲观：“MIDH对于我来讲，这是一个相对比较新的行业，但其实这个阶段我也经历过，就是一个业务从小到大、快速成长的过程我是经历过的，我是1993年加入联想的，当时联想PC的市场份额在中国大概只有3个百分点，我加入MIDH的时候，联想手机的市场份额大概是5个百分点，现在比当时还要好一点。”
有人拿华为(微博)与联想相比较，一个是中国CT领域里最出色的公司，一个是中国PC领域里最成功的公司，狭路相逢究竟谁的底气更足？对此刘军表示：首先在供应链和生产制造环节，MIDH与PC有着很大的共享空间，联想能够快速地在移动互联网领域取得成功，实际上在供应链上是很大程度上是借助于PC供应链的采购规模。而做PC的人，天生就比做手机的人对库存管理和快速周转敏感。联想在PC领域的成功，绝对是联想快速在移动互联网里面成长的一个关键因素。
面对着这段时间以来华为铺天盖地的市场活动，似乎联想慢了一个节拍，但是强调夯实基础再走的联想风格显然在首推乐phone并不理想后，进行复盘总结了经验教训。而年底18款新品的问世将会成为MIDH真正参与市场竞争的第一轮角逐。
MIDH的使命还远不止智能手机领域，谈到一年期的目标，刘军说：“我希望通过一年的时间，能够把联想整个的产品线调整到位，拥有非常丰富的产品线。能够覆盖高中低端所有客户的需求。除此之外，我们希望能够进入像平板电脑这样新的领域，并能成为领先者。”最近联想千元平板的广告比比皆是，联想希望通过这轮普及风暴使平板电脑能够成为一个主流的产品，刘军认为这会激发一个巨大的市场，但是需要一个培育和引导的过程，需要一个平民化的价格。
在概念迭出，变化迅速的移动互联终端领域，厂商们要应对就必须偶尔作出先于市场的判断，而显然正在夯实基础阶段的联想还不具备这样的能力。暂且不提苹果这一至今移动终端领域无法撼动的霸主，就是在已经取得一定市场地位的HTC不断强化其HTC Sence的用户体验，以及大力推销云概念的华为面前，联想要争取市场份额也并非易事。
但是联想进军该领域的决心不容置疑，在研发方面MIDH有着不输于PC业务的研发人员，而在软件开发和云端服务上用刘军的话说是“布了重兵”。在管理层层面，杨元庆表态即使现在MIDH死亏也一定要做好。
这将是一场有可能比PC行业竞争更为惨烈的硬仗，也是联想前进的必经关卡。
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