中国服务外包研究中心特邀研究员夏卫东先生 (韩连维 新浪科技/摄)

　　第八届中国国际软件和信息服务交易会于2010年6月22-25日在大连举办，主题为“软件创造绿色增长”。新浪科技为独家网络战略合作伙伴。期间2010中国IT项目管理论坛23日举行。

　　图为中国服务外包研究中心特邀研究员夏卫东先生演讲。其主题为敏捷项目管理与传统项目管理适用条件和互补关系。

　　以下为演讲实录：

　　很高兴有机会回国和大家一起分享一下我在美国这些年做研究，给企业做咨询的一些经验，现在时间也比较晚了，很感谢有机会和大家一起分享。在此之前首先感谢本次论坛的具体工作人员做的很多事情。

　　开始之前给大家介绍一下本人的一点背景，很快和大家分享一下，因为这个问题本身是复杂的问题。刚才讲的世博会的项目管理我受益非常深，我可以用何老师讲的世博会的情况，在传统项目中怎么提高竞争性的敏捷管理，本身我们做项目管理有关键的困难，这些困难体现在什么地方？第二块是跟大家介绍一下我自己的一点认识，项目的管理具体的演变过程情况。第三是传统的项目管理有很多前提条件，在我们真正实行项目管理之前很有必要。还有传统的项目管理和敏捷管理本身是互相不排除的，本身是互补的。并不是敏捷管理项目跟传统项目没有关系，而是互补关系，这个很重要。最后是分享一下我这些年做的工作，我的一点体会和观察。

　　刚才何老师提了一些情况，我很有同感，也很赞同，我是前天从美国飞到上海，昨天飞到大连，在美国20年了，在美国作为一个中国人体会到中国的强大对中国人在美国也帮助，刚到美国的时候不一定很受人重视，所以自己奋斗，现在中国人在美国腰杆子很直了，美国经济危机借钱是跟中国人借钱，我们是富人的子弟，别人比较尊重了，看起来有很大的变化。

　　另外何老师讲的我也很赞同，美国等传统发达国家在二战后几十年有传统的技术，传统的技术我们中国人搞文化大革命比较忙，没有搞经济建设、技术建设，是一个空白。我们本身中国人很有特色，中国政府有导向能力，本身市场又很有竞争性，所以我们在中国很有竞争力，美国也好，传统的发达国家过来的东西不一定就好。我现在每年要回来好几次，觉得中国的机会确实很多，我们在中国时间长很珍惜这个机会，因为本身也很难得。接下来本人的一个情况，我是北航毕业的，在北航读过研究生，在北航教过书，在美国拿到博士，现在在美国做老师，在中国给浙江大学、中山大学和南方医科大做一些博士课和硕士课，南方医科大以前是第一军医大。与许多财富500强企业的高级管理层进行过研究和咨询合作。

　　我们现在对日外包比较多，我们面临转型的问题，不是一天两天能转的，有战略定位问题，同时有组织结构调整和人员的调整问题，这是很复杂的。

　　关于敏捷项目在传统企业和传统项目关联度的环境中怎么应用？本身做了一些研究，在中国、印度、美国做了一些研究，最近跟上海商界进行了合作，有中国的服务外包研究中心，在美国也做了一些工作。首先谈一下项目管理并不一定是IT项目管理很独特，IT只是其中一部分，IT变化比较多，IT是做软件的，软件无形的东西比较复杂。其他搞建筑的也好，同样面临一样的问题，并不是IT的问题。有一个很资深的叫Fred-Brooks，IBM的工程师，他当时来了3000多工程师做这个项目，项目结束的时候写了一本书，现在在北海教书，我们做项目管理面临的挑战是什么？如果我们建一所房子，如果一个人盖需要12个月，2个人盖需要6个月，就是人越多时间越少，你在搞复杂项目管理这条曲线不存在，反而是反过来。搞项目管理的时候，如果项目已经晚了，更多的人不光不会把它变得更快，反而会变的更慢，他当时做这个项目以后就写了一本书。

　　总结一下，我们做项目管理有一些根本的困难，体现在什么方面？就是需求怎么来决定？范围需求本身是不稳定的需求，不稳定的范围，因为需求本身是新需求，做项目管理的过程中，并不是别人定义的需求，别人实现的需求。世博会不是项目需求已经定好怎么实现，这是很重要、很关键的一个问题。他写这本书以后，他说在项目管理过程中有一些边缘的困难，我们用什么工具、用什么方法。他写这本书做了结论，我们做项目管理时间花在研究方法上太多了，而没有定义需求，管理需求，特别是需求不断变化的时候，他在1995年又写了第二版，他说：20年过去了我们面临的问题还是同样的问题，我们没有解决的问题还是同样的问题，我们面临的困难、本身没有解决的问题还是同样的，没有一个很先进的方法能够解决所有的问题，这本书希望大家有时间看看。

　　什么意思呢？我们没有好的管理方法或者坏的管理方法，方法本身没有好坏，只有好和坏的人用这种方法。我们面临最重要的挑战是比如客户要求我们做一个项目，我们的的项目经理做分析设计的时候解说成这样的，编程时候又变成这样的，咨询人员解释变成一个很舒服的东西，当编档的时候变成一片天空什么都没有，我们让顾客来付钱的时候是这样来让顾客付钱，最后是这样支持，顾客最后需求的是这个东西，有的时候还不知道他有什么需求，这是很困难的一些事情。我们做项目管理时面临很复杂的环境，整个环境变化很快，技术环境变化也很快，本身作为内部的管理运作的战略组织结构变化也很快，我们本身做技术的时候，软件是工具，支持我们做这些工作，软件工具本身变化也很快，这是很快的一个挑战。如果连在一起的话，我们现在要了解一下，看项目管理方法的演变过程，其实跟计算机整个信息化发展过程有很大的关系。我跟大家稍微分享一下我自己的一点认识，从计算机技术发展过程中，从50年代开始是主机，当时没有硬盘，没有CPU，100个人用一个主机，是中心控制。后来到80年代变成微机，本身又是互联的，每个导入是自动化，但是自动化导入是互联的。到90年代开始，相当于PC这块，有本地的计算机计算能力，有大的功能，这两个结合起来。现在来看叫云计算也好，分部式计算也好，非常强大。英特尔几十年前就预测信息技术的性能和价格比会加倍，你今年花1000块钱买一个计算机是1个G的，明年花1000块钱可以买2个G的。计算应用过程软件、硬件等都有这个问题，每两年左右，性能和价格比都是增加的。这给项目管理造成了一个很重要的现象，组织结构的变化，50年代都是很中心化的控制，后来变成非常分部式的组织结构，这个就造成我们组织结构，刚才何老师也提过，最早矩阵结构，到后来变成集成的，目前叫有机化的结构。现在跟美国一个公司做一些工作，他们现在已经没有传统的矩阵式结构，根据顾客的需求来进行组合，就是模块化设计，和计算机一样，计算机是模块化设计。

　　从机制结构的演变，我们用信息技术来支持组织结构过程运营过程，目标也在改变，我们在50年代主要是把人工的东西变成自动化，管人类的库存给自动化，在80年代的时候把每个用户本身能力增加，后来到90年代运作过程的一个重新设计，这个时候已经不是把已有的东西自动化，而且产生新的更有效的运作过程。目前来说，在我们应用信息化做组织结构管理，主要体现在创新和新的组织结构，搞IT项目管理的话，在50年代的时候相当于别人已经在做的东西，我们把它自动化，就是别人是大脑我们是手脚，别人是把它设计我们是把它实现而已。我们当时项目主要的目标是实现别人已经设计好的东西。到80年代，这时候相当于我们更偏向于用户来定义，而不是为组织结构定义。到90年代开始，组织结构的变化和IT必须要合起来，IT为组织结构创造价值不光是手脚的问题，而且也是大脑的一部分，我们新技术带来的能力，用户如果不了解的话，用户本身创新也很难，因为用户本身很忙，所以必须懂IT人和懂技术、懂管理的人要一起创新，这时候项目管理的角色也要改变。

　　目前，很重要的是共同创新的过程。项目的本身的性质已经变化了，这是很关键的一个过程。从项目管理的方法角度来说，是瀑布式，流流下来以后不倒流，第一个阶段不做完，第二个阶段不开始，第二个阶段一旦开始不回到第一个阶段，这叫瀑布式项目管理。比如现在用的CMMI，或者PMMI的管理领域，基本的思路都是瀑布式管理，结构化的东西，结构化清楚的规则，到后来变成CMMI偏向于流程的设计、流程的定义，不光光是一个阶段，到90年代快速发展，这些不同的管理方法同时存在，不是取代，是一个演变过程。

　　从技术，从本身应用信息化的东西，组织结构的改变，还有项目本身的目标，还有作为项目管理软件，IT跟用户之间的关系，决定了项目管理方法的改变。这个改变并不是有人从真空创立的方法，而是整个过程的演变过程，这是非常重要的一个背景。