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柳传志:企业走出去首先要认清自己

http://www.sina.com.cn  2009年08月24日 09:19  长江商报

  他建议把本届“未来之星”年会搬到武汉;他看好武汉准备在此投资

  不管是参会的“未来之星”,抑或是到会的媒体。绝大多数人的目光都追逐着一个人——柳传志。

  昨日,在东湖宾馆举办的第九届中国企业“未来之星”年会上,这位被称为中国企业教父的人,这位两度执掌联想的人,这位被认为正在蜕变成中国“巴菲特”的人,这位建议将本次年会移师武汉的人,带来了他对成长中企业的意见和建议,与参会者一起分享。

  举棋武汉

  历届的中国企业“未来之星”年会,不外乎是在北京或者是在上海召开,但本次却花落武汉,令人称奇。

  “一个多月之前我们在选择到底在哪里开时,柳总坚定不移地告诉我们要到武汉。”

  为什么选择武汉?

  “当然这里面有很多理由,这个地方物华天宝,各种优势都很多。但其中有一个特别特别重要的原因,在柳总和很多有识之士看来,湖北武汉市场经济发展的潜力、民营企业发展的潜力都非常大,在新一轮发展浪潮中,走到前面去的潜力非常巨大,在这样的前提下,第九届‘未来之星’来到了湖北、来到了武汉。” 中国企业家杂志社社长刘东华一上来便将谜底揭晓。

  “下一步将重点投资武汉。”柳传志会议期间接受本报记者采访时毫不掩饰自己对武汉的关注。

  他认为,东部地区发展之后,中部地区将有无穷的潜力。

  联想在进入投资领域之后,在分析中国哪些地域比较适合投资时,旗下两个投资公司同时把目光投向了湖北武汉。

  “武汉不但有很好的工业基础、文化底蕴,以前地位也特别突出。就目前来看,民营企业和科技型中小企业会有很大的发展空间。”

  空间何在?

  他解释称,武汉的高科技研究单位众多,但研究成果如何实现产业化,还不是很通畅,这给他们提供了很好的发展机会,联想希望选择武汉作为投资重点。

  据悉,联想控股将于9月份公布新战略,重点就是推出联想直投公司,即现在的联想投资管理部。其中值得关注的便是柳传志多次提及的“核心资产”话题。按照柳传志的表叙,联想控股将努力寻找并且主动投资成长性良好的“项目”,不变现、不游离,将之视为“联想系”长期持有的“核心资产”。

  那么,此次将年会移师武汉,是不是意味着武汉的中小企业有更多机会?

  抬头望天

  9月之后,武汉的企业能否受益,目前不得而知,但可以肯定的是,虽然经济恢复的迹象并不明显,但联想的目光肯定已经放在几年之后。

  “我们从现在开始顺风顺水的话,大概还有15年的时间,15年之后,老龄化就成为社会问题。不可否认,我们国家经济这么活跃,与巨大的廉价劳动力分不开。”柳传志说。

  但是当人口红利消失后,可能会进入有消费需求,无消费能力的状态。

  “刚才谈宏观层面看法完全是一己之见,不是我的所长,我的所长还是耕好自己的一亩三分地,因为耕地的同时还得看看天”他说。

  俗话说,小企业做事,中企业做市,大企业做势,“抬头看天”或是“度势”之所在。

  “联想是一个从小做到大的企业,在2001年成立的‘联想投资’,八年来已经投资了80多个企业,其中有很多做得非常好的企业,我和大家谈的是有关中小企业在发展中的具体体会。”

  “这个规模企业的CEO很少有人能够跳出来研究企业的发展战略。”他说,在接触中知道这部分企业一把手完全沉浸在企业的运作之中,因为运作的每一个环节都有待改善,所以没有时间、也没有意识到跳出来认真地考虑行业的规律、企业的发展规律和发展方向。

  “有的企业可能适合跨地域发展、有的企业可能适合于上下游的链接作为发展、还有的重大科技成果什么时候产业化,这些事都是要退出来看。如果不看不想,根据我自己的看法是这样,假定一个传统行业可能运气好可以度过5—10年不成问题,但是危机会恰恰的临近,会突然间行业情况发生变化、形势发生变化,也很有可能让企业窒息而死。”

  “如果你的是比较活跃的、技术性变化比较大的企业,你不能跳出来看行业领域,不用两三年很快就会出事。”他说。

  建议:走出去,企业首先要认清自己

  联想收购IBM,被认为是经典的“蛇吞象”收购案例。

  在当前金融危机下,很多企业试图打出“走出去”旗帜,要到国外去“抄底”。对此,柳传志认为,“走出去是必然的,其道路中流血也是必然的,关键是企业在走出去之前,对自己有没有清醒的认识,少流血。”

  他说,并购跨国企业有两种,一是购买股票等财务投资,像花期银行这样的老牌公司,虽然暂时遇到了困难,但其品牌和实力同样无可替代,投资这样的企业,一定会有回报。

  另一种则是战略投资,如控股某一个企业,这就要交学费的,文化的交融、管理层的磨合等等,都需要付出成本。

  “之前出现过跨国收购巨亏的,我就不说了,仅联想收购IBM,就遇到了亏损。”柳传志说,做出收购举动,企业一定得看清了形势,找准了自己在行业中的地位,收购后,能否掌控新公司,心里得有底。

  “2000年,IBM就来找过我谈收购的事,当场被我回绝了。因为我清楚,我们还不具备掌控IBM的能力,在行业的地位,没有大到那一步。”

  他说,2003年,公司壮大后,经过反复论证,认为自己已吃透了这个行业,收购IBM后具备了掌控能力。“事实也证明,现在杨元庆带领的8人团队,中方四人,外方四人,在文化、管理理念等方面,磨合得差不多了,之前制定的2010年和平过渡没有问题。”

  “所以我建议想走出去抄底的企业,一定要事先认清自己,交学费是必然的,但尽量做到少交,千万不要因为并购别人,把自己内部全打乱了,那就得不偿失了。”

  用人:“企业要有发动机文化”

  对于柳传志的用人,曾有人这么评价:中国的创业者中,柳传志对年轻干部的培养和扶持,几乎达到了同辈企业家无法达到的高度。因为,联想的五大少帅,几乎均为联想自己培养起来的本土人才。

  在他看来,对员工的激励无非以下几点,物质回报、成就认同感、同事相处软环境以及荣誉感。

  “关于物质激励,在留人的时候物质激励和精神激励都是非常重要的。物质激励就是对你想留人的长期激励,关键点是什么时候给、怎么给是适当的、给完了以后能得到应得的效果,这是需要企业家考虑的。”柳传志表示。

  关于精神激励,让这些人才工作后更有成就感,联想提倡“发动机文化”,就是领头的人在设计整个公司战略时是要有关部门的领导来参加。

  这样,公司总体大的战略计划他们心里是清楚的,各个部门在做的时候不是上面把下面规定得非常明确,而是把接口对好了以后分好责权利。但是这件事又不容易做到,就好像我们开会一样,如果一个组织第一次开会就有人迟到,组织会议的人没有说,第二次继续迟到,以后这个会议就没法开了,要让发动机同步是你的重要作用。

  开会迟到这样的小事,在联想却是大忌,要被罚站一分钟。

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