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甲骨文+SUN:走向寡头竞争时代

http://www.sina.com.cn  2009年05月05日 12:15  《IT经理世界》杂志

  甲骨文并购SUN公司,将推动IT产业一改过去10年间水平分工的发展格局,向垂直整合方向迈进。

  李云杰/文

  个性孤傲的SUN公司董事长兼共同创办人麦克尼里终究没有向被自己视为“死对头”的IBM低头。据海外媒体报道,IBM收购SUN受阻主要不是因为价码,而与麦克尼里从中作梗有关。4月20日,在传出IBM与Sun谈判破裂后不到两周的时间,SUN就宣布同意以每股9.5美元、总值74亿美元接受甲骨文(Oracle)的“求亲”——相较先前IBM开出每股9.4美元、总价70亿美元的收购条件,差价可说微乎其微。虽然SUN最终没有逃脱被收购的命运,但对于麦克尼里来说,把SUN嫁给伙伴总比嫁给对手更有“面子”。

  SUN和甲骨文此前是结盟了20多年的伙伴关系,麦克尼里和甲骨文CEO拉里·埃里森,两个人也个性相投、私交甚好。然而,友情并不足以促进甲骨文“英雄救美”,真正激起了甲骨文并购SUN的欲望的却是“原收购方”IBM。要知道,SUN的高性能服务器历来都是销售高端软件的一个重要渠道,如果SUN被对手IBM并购,对甲骨文是损失。收购SUN,符合甲骨文的一体化并购扩张战略。

  规模就是竞争力

  如果回忆起当初的“甲骨文恶意并购仁科”一案,相信很多了解这段经历的人仍然印象深刻。2003年6月,甲骨文宣布对仁科(Peoplesoft)进行收购,在经历了仁科反收购的“毒丸计划”、美国司法部对甲骨文的反托拉斯诉讼等等多轮波折后,这起历时18个月的“全球软件业第一大并购案”于2004年12月以甲骨文胜利收场。当然,甲骨文也付出了103亿美元的高价。那时,埃里森就预言:IT将进入整合时代——重演铁路业、汽车业的历史,规模就是竞争力。

  从此以后,埃里森就像迷“帆船比赛”一样地迷上了并购“魔方”——看上谁,就毫不犹豫地收到囊中。从仁科、Retek、Siebel、海波龙到BEA等共收购了50多家公司。在进行一系列的并购后,甲骨文也从早年的数据库软件公司发展成为涵盖数据库、中间件、管理软件和行业解决方案的企业软件与解决方案公司。在截至2008年5月31日的2008财年,甲骨文的总营收为226亿美元,收入超过IBM软件同期收入,成为全球第一大企业软件公司。而这次并购SUN,进一步补充和完善了甲骨文的纵向整合战略布局,让甲骨文成为像IBM那样能提供软硬一体化的“一站式”服务公司——而不仅是软件公司。

  为什么甲骨文对并购“乐此不疲”?为什么甲骨文收购这么多公司,看起来都很成功?如果把甲骨文的并购成长历程放在整个IT市场需求变化来看,这样的问题就不难解释了。

  在企业IT建设初期,大部分企业都是单独采购各种设备和产品,他们通常会从多家公司选择适宜设备进行组合。那时,更多的用户都不愿意被一家供应商“套牢”——这也是那些在单一领域领先的企业攻击IBM的最佳说辞。而随着大部分企业的IT投资已经从购买产品等IT基础设施阶段,转到对IT应用进行整合优化阶段,其关注点也由具体的产品转向关注更多整合和集成的应用。这时,很多企业发现,与其把不同供应商的产品整合起来,还不如尽量购买一个供应商的整套解决方案。这样既降低了整合的复杂性,也降低了采购成本。现在产品定价很透明,预期与每个供应商去“讨价还价”,还不如集中在一个供应商上——购买金额大,可议价的空间更大。负责技术采购的企业信息主管们形象地把“减少一个供应商”称作“少掐一个脖子”。

  尤其在目前经济低迷时期,用户的需求更加实际。某IT厂商负责人这样说:“现在与客户谈产品,他们根本没有兴趣听。”现在用户不想花钱,但是他们却希望应用和管理更简单。这时,“更简单”和“降低成本”才能打动企业客户——具体的产品如果不以此为卖点难以销售出去。在宣布收购SUN后,埃里森表示:“甲骨文将成为唯一一家能够开发一套整合系统(从应用到磁盘)的公司。这套系统中的所有组件都能够相互兼容、相互协作,避免用户单独进行这种整合。我们的用户将从中获益,因为我们将在降低系统整合成本的同时,为用户提供性能更高,可靠性和安全性更强的产品。”甲骨文计划通过并购整合为用户剔除掉复杂性,并将整套的IT产品整齐地捆绑到一起。

  对于厂商来说,有实力提供全方位应用的厂商将具有更大的竞争优势。就甲骨文这样进行并购扩展的企业来说,通过并购过程的“合并同类项”进行优化组合,可以实现整合优势。如并购前,两家公司都需要拥有自己的研发机构、销售团队、工程师、营销机构和全球客服中心等。合并整合后,这些机构都可以合二为一,最大限度缩减运营成本。如甲骨文经过无数次的并购扩张后,运营利润率却由5年前的36%增长到最新财季的46%。甲骨文并购整合后,规模效益得到了体现——收入增加了,但分摊成本却降低了。

  其实,通过并购向其他领域扩张也可以实现“花钱买客户”。企业市场上的并购不同于消费者市场,并购不易产生客户流失。一般来说,企业客户花了不少钱上了一套系统(尤其是软件)后,要让他们更换厂商,比让使用黑莓手机的人换上苹果手机还难。在这样情况下,通过并购的方式获得新客户是最佳方式了。如在甲骨文与SUN合并后,不出意外,SUN的用户和合作伙伴都转到了甲骨文“名下”。

  玩家越来越少

  自从IT产业从IBM主导的大型机时代发展到以微软和英特尔为代表的PC时代,处理器、操作系统、中间件、数据库、硬件等水平式的行业分布就一直占据着主导地位——各领域厂家分工合作,为客户提供各自专长的产品。那时,只有IBM、SUN、苹果等少数几家厂商“通吃”,提供电脑运行所需要的硬件和软件一体化产品。自从IT从PC时代走向互联网时代,IT行业的“水平式”企业分布正逐渐被打破,整个行业开始了垂直整合,从“水平”式分布转向“垂直”式分布——每家企业都想成为IBM这样能提供综合服务的企业,因为这样的企业更具有竞争力。不仅是企业市场,个人消费者市场也如此——现在消费市场真正赚钱的是提供WII、iPhone(手机上网)和黑莓这样产品与服务一体化模式的任天堂、苹果和黑莓等厂商。

  其实,不仅甲骨文在试图成为另外一个“IBM”,惠普、戴尔、思科、EMC等也正在通过并购加速这样的转变。总体来看,IT并购的共性趋势是IBM、惠普这样的综合性、通用性的公司向专业、细分领域侵入。而甲骨文、思科、EMC这样曾经专业领域公司通过不断并购演变为综合性的大公司。

  比如惠普在2002年合并康柏后,原惠普CEO卡莉曾选择了和IBM不一样的道路,惠普放弃了自己的专有服务器,退出中间件和应用软件,选择了走水平模式,通过与甲骨文、英特尔、微软等公司结盟的方式,发展PC、服务器、存储、服务等业务。自从2005年现任CEO赫德上任后,他改变以往的思路,通过并购方式不断变“软”、进行垂直一体化整合。去年惠普以139亿美元并购了EDS,正是惠普向IBM比拼的重要一步“并购棋”。

  网络霸主思科也是通过不断并购从单纯路由器和交换机供应商向完整方案网络供应商的转型。今年3月份,思科推出了一款集成了服务器、网络、存储和虚拟化等资源的平台产品,正式把“地盘”从网络领域扩张到了IT基础架构领域,开始与思科的传统合作伙伴IBM、惠普和戴尔直接竞争。此次甲骨文并购SUN,将对甲骨文原有的合作阵营如惠普、戴尔,和原SUN合作阵营的SAP等构成冲击,也让甲骨文与思科有了竞争关系。

  有分析人士认为,甲骨文、思科等进行地盘扩张,走“通吃”路线,打破了原有竞争格局,必将引起新一轮的产业整合。而且,IT市场尚处于低迷时期,为了抢占有限的地盘,IT并购战还将继续。IBM、惠普、戴尔等都有可能再次加入到并购战中。

  比如,以前惠普和甲骨文在服务器、存储、中间件等领域合作紧密。现在甲骨文并购SUN后进入服务器、存储等基础架构领域,与惠普产生了竞争,让惠普失去甲骨文这个重要的合作伙伴,会不会激发惠普进行新的并购?

  市场并购整合的结果就是强者愈强、赢者通吃,玩家越来越少,最终市场将会集中到像IBM、惠普、思科、甲骨文等这样少数几大“寡头”的手中。

  其实,这是IT在走向成熟的必然结果。IT一个曾经的高利润率朝阳行业,已经走向利润率平均化的“传统产业”阶段:由于使用的是相对成熟的技术,成本控制在企业竞争中具有决定意义,只有那些具备规模经济效应的企业能够生存。

  事实上,不仅是IT领域内的整合,随着IT与通信边界的消失,IBM、惠普、思科、华为这些原先分属计算或通信领域的顶级大腕们,也开始相互渗透,力图成为计算和通信一体化解决方案的提供者。

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