碰撞

　　现在回过头来看，新联想的首任CEO沃德的离职处理可谓波澜不惊：柳在得到TPG和GA等私人股权投资公司股东的鼎力支持后，借财季业绩尚可的东风，在2005年底及时换掉了在降低成本方面不力的沃德。

　　接任的阿梅里奥来自戴尔，深谙成本压缩的精髓，他也有在IBM效力18年的履历，熟悉其文化与沟通方式。“他对业务有很深刻的认识，而且很干脆，没有废话。”柳传志在2006年初对《环球企业家》这样评价刚空降不久的阿梅里奥。

　　为利润率所苦的联想得到了它想要的CEO人选。阿梅里奥在上台后立刻连续在两个财年进行裁员，为联想节省成本费用3.5亿美元。他还利用联想可以进行全球资源配置的优势大刀阔斧地进行了供应链和IT系统的优化：比如，联想先是将总部由纽约迁至低成本的罗利，接着又将台式机业务全部合并到成本最低的中国，将服务于欧洲、中东和非洲客户的支持中心由苏格兰移到了人力成本较低的斯洛伐克；并且在税率最优的新加坡成立运作中心开展订单和财务管理。

　　但管理风格同样简单直接的阿梅里奥对美国媒体承认，他很快便发现自己与杨元庆的关系尚需磨合。表面上看，杨负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像联席CEO——通常会影响决策效率的一种权力分配，这让联想看起来更像是一只齐头并进的双头怪兽：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。两人要在平等条件下，平衡两个不同地域的文化，让联想的员工能与IBM员工实现更好的融合。在跨境整合中，这向来都是最富挑战性的工作。

　　但也是从此之后，一系列原本就职于戴尔电脑的人士纷纷加盟联想——他们同样继承了沃德时期的遗产：高薪标准。戴尔旧部们或许能够协助阿梅里奥把强调执行力的戴尔文化注入联想，可相应的，原本就不容易整合的联想＋IBM的两种文化，又被汇入了戴尔文化。三方文化的消化并不容易，短期内直接的局面就是增加了彼此之间的扯皮。有联想员工对本刊表示，他们并不难看到杨元庆和阿梅里奥在最高层面对某些问题做出方向性决策，但这些命令能够不被打折的执行下去变得几乎不可能。最终，对于联想全球的中层和基层员工，战略摇摆不清带来了不少无力感。

　　这并非没有引起杨元庆的重视，据说他也曾因戴尔旧部的批量空降感觉到一些不适应，并为此寻求缓解方案。但在“坦诚、妥协、尊重”的原则下，他必须传递一些积极信号。如在台湾的一次讲演中，他谈到了IBM的思维已不适合PC产业，而在PC领域的速度、求变、纪律和效率4大文化中，效率导向的联想能在PC领域帮助企业创造赢的文化。

　　横亘在两人面前的更多是文化差异的问题。开会迟到这样的小事儿在并购前的联想是大忌、要被罚站，但在并购后，则很难如是要求外方员工。在团队沟通时，中国高管表现出来的谦逊礼让很容易被欧美同事认为是不懂，而欧美同事后来也意识到，当中国同事没有说话只是在点头，这并不一定意味着他们表示同意。

　　在柳传志看来，更大的区别在决策程序上。老外更喜欢单对单、点对点的沟通，比如谈销售的时候CEO就只跟销售的负责人谈，薪酬就跟人力资源谈，很快就做决定，然后当着大家的面宣布。联想的传统做法则是在决策前召集众高管开“务虚会”。比如首席财务官对裁员和高管加薪问题怎么考虑，薪酬怎么设计激励才能到点上，不能只让人力资源部知道。而业务重心转移的问题实际上是供应链和IT系统的事，不是单纯业务销售的问题。这样的好处是能够为当事者调动充分的资源支持，从而也有利于明确责权，让“说”和“做”一致。

　　对于杨元庆来说，最真实的困境莫过于联想尚未来得及培养国际化的人才就不得不置身于全球化的竞争，他不得不依赖那些从惠普和戴尔等公司的空降兵，这些人拥有更好的薪酬待遇，出差头等舱，每天拿着比联想员工高几倍的出差补助。这在一定程度上挫伤了老联想人的积极性。

　　联想对供应链整合的解决就突显了这一困境。在并购前，供应链一直是联想克敌制胜的法宝，其本土响应速度和成本控制方面远远超越了戴尔——其成本只有戴尔的1/4左右，4天的响应速度则快于戴尔的1周。但对并购后如何将电脑高效的从深圳发往纽约，联想却是一片茫然。当市场上有新的CPU产品推出，联想如果想更新产品配置付诸生产，在联想原来的系统里，仅仅需要两小时，但在IBM的系统里要花4至5星期才能完成。在IBM原有的架构中，个人电脑业务也隶属于蓝色巨人的服务器部门，是一个单纯的“产品驱动”型部门，联想的业务模式则是以“产品＋销售模式”为驱动，由于业务模式的巨大差异，即使前IBM的供应链专家也无济于事。

　　当阿梅里奥发现供应链的紊乱严重制约联想时，他果断地进行了人事调整：负责全球供应链工作的高级副总裁刘军被阿梅里奥的老部下、前戴尔管理人士杰瑞·史密斯(Gerry P. Smith)替代，刘军被迫暂停工作一年，参加高级管理人员学习。长期以来，业绩突出的刘在联想内部被视为直线上升的明星，他被替换的消息令公司气氛骤然紧张起来。联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红也不得不因“个人原因”离开联想。

　　在联想内部人士看来，刘军的职务变动在某种程度上是一个标志性事件，一批老联想人由于得不到重用被迫离职。“所有的中国员工都在猜测公司是否还需要他们。”一位已离职的前联想高管回忆说，“这是一个糟糕的时刻”。

　　在收购IBM PC之初，老联想人还能在19人的高管团队当中占据9席；而到了2008年3月，他们已经只能在23人中占据6人的位置了。