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　　柳传志在北京的办公室位于城北的融科资讯中心，在他身后的墙上，挂着一副条幅上书“弘毅”二字，典出论语：“曾子曰：士不可以不弘毅，任重而道远”。而他确保让联想始终能以长跑选手之姿参与竞争的关键一步，便是煞费苦心地组建了一个在如今中国商界较为罕见和透明的国际化董事会。

　　在此次高层调整前联想的董事会成员为：柳传志、杨元庆、朱立南、马雪征、阿梅里奥、美国TPG创始合伙人詹姆士·科尔特(James G. Coulter)、美国泛大西洋投资集团(GA)执行董事顾维廉(William O. Grabe)以及詹姆士·科尔特替任董事张桐以(Justin Chang)。独立董事则包括香港科技大学创校校长吴家玮、前霍尼韦尔国际CFO约翰·巴特(John W. Barter III)、前惠普全球副总裁丁利生以及中国宽带产业基金董事长田溯宁等人。这些董事会成员代表着2005年以来新联想所形成的股东组合：中科院、联想创始人、美国的私人股权投资者以及公众投资者。

　　这样的董事会结构固然顺应业务涵盖超过160个国家和地区、营业额超过160亿美元的新联想的跨国运营属性，却也给杨元庆为代表的本土管理者提出了一个直接挑战：如何驾驭一个国际化而多元的董事会——驾驭得力，自会达到借其力而被国际资本市场认可，及开拓视野之功效；反之，则很容易演绎成东西方文化冲突，影响决策效率。

　　柳传志承认，在并购的早期阶段，由他来出任董事长的角色就被视作一个选项，但产业报国情怀甚浓的他还是希望新联想的CEO角色将来能由中国人出任。不过在当时，CEO只能让外国人来出任——无论是外方股东还是柳传志本人，都认为这是在并购初期为了维护新联想国际化公司形象、确保ThinkPad品牌在欧美市场立住以及稳定原有IBM团队的一个现实选择。“当时国际化的水深水浅我们完全看不清。”柳传志说。

　　接下来的问题便是，谁来与洋CEO搭配。作为新联想的最大股东，董事长角色固然需要联想控股指派，而柳传志退意已决，惟一的选择就是被他在2001年后反复宣讲的“联想最适合的领军人选”杨元庆。

　　某种程度上，柳传志向《环球企业家》承认这一选择有其无奈。“他更适合做业务，而用我过去当董事长的方式肯定不行，因为我当时是唯一的股东，CEO不能不听。”——在联想内部，杨元庆一直是以“至刚至猛”的倔强固执形象示人的。而在新联想董事会，需要他去游刃有余地去平衡股东与管理层、中外方股东之间的复杂关系。

　　即便不考虑性格因素，当时的杨元庆只有40岁，掌舵联想集团也不过3年，而在新联想的高层分工中又负责中国区的业务，这都将使其超越传统的董事长角色，较难与新CEO形成他与柳传志过去那种“天然的配合”：干预过多，虽能保证公司的大方向，却也会降低决策的效率；若对CEO完全放手，则会冒使中美两地业务离心的风险。柳传志承认，这正是新联想在业务和文化磨合最难的地方，这也是他在并购后一再盯瞩杨元庆要学会妥协和倾听的用意所在。

　　杨元庆的学习能力和自我调整能力就成了新联想整合的一大关键。一定程度上，这是他的强项——当年他对惠普电脑业务模式的不懈学习和复制，正是联想的PC业务在中国迅速上位的一大关键。

　　为了理解国际市场运作及文化，杨元庆举家迁往纽约。从不熟悉英语到熟练掌握，只用了不到一年的时间。田溯宁至今仍然记得，杨向他请教诸如如何有条不紊的当众演讲以及如何与西方人合作的诸如此类的问题。“看得出来，刚开始的时候他很紧张，不知道西方人如何做。”田溯宁回忆说。

　　但很快，田就发现了杨元庆身上令人吃惊的变化：在旧金山的百人会上，杨元庆会主动向美国国会人士推销联想。他开始用英语主持董事会。在香港召开的一次董事会前一天，他别出心裁的邀请董事会成员去香港跑马场赌马。他去原IBM PC的所有分支机构与员工交流，过程中也赢得了员工的尊敬。在北京奥运会期间，杨在各种国际大佬之间游刃有余。

　　“他向我介绍韩国的一个笑星，说他也投资电信和媒体。”田溯宁告诉《环球企业家》，“这让我很感慨，之前都是我向他介绍各种资源。”

　　“杨元庆有理解和学习能力，是长久掌舵联想的合适人选。”朱立南说。