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柳传志:老帅的斗志

http://www.sina.com.cn  2009年02月20日 15:19  《IT经理世界》杂志

  作为中国最知名企业的创始人,他已经把自己的命运和企业的命运永远连接在了一起。

  冀勇庆/文

  “我现在就像打了激素似的,每当面临重大挑战的时候,我都会格外地精神。”

  2月10日下午,在联想控股总部,刚刚从美国归来的柳传志不顾舟车劳顿,马不停蹄地接受了媒体的采访,虽然已经是65岁的高龄,他的脸上却没有显露出丝毫的倦意,反而像是一位整装待发的斗士,进入了临战前的亢奋状态。

  就在几天前,联想集团董事会做出了决定,原CEO阿梅里奥三年合同到期,其职位由杨元庆接任,柳传志则出任联想集团董事局主席。时隔近4年以后,这位一度风传行将退休的老帅,在联想集团面临困难的时刻义无反顾地选择了复出。

  这并不是一个复出的好时机。就在柳传志复出的当天,联想集团发布了收购IBM PC以来最差的季报。在截止到2008年年底的季度里,联想集团的销售额与去年同期相比减少20%,而且首次出现了9671.9万美元的季度亏损。从成为奥运会TOP合作伙伴和成功收购IBM PC到如今9000多万美元的亏损;短短四年的时间里,联想集团走完了一个轮回。这家年销售额超过160亿美元的世界500强企业,如今的市值却不到20亿美元。

  但在另一个意义上,这却也是一个复出的好时机。自从四年前收购IBM PC后,联想集团总部迁到了美国,联想CEO改由大鼻子老外担任,柳传志自己则让出了董事长的职位给杨元庆,只保留了非执行董事一职。现在,联想集团在遭遇挫折后,终于又回归到了曾经缔造了联想辉煌的“柳杨配”组合,希冀依仗老帅的威望、经验和智慧,走出低谷,在国际化的道路上整装再发。

  归来的“游子”

  在联想25年的历史上,柳传志经历了太多的危机时刻,这让他在面对危机时,有着足够的经验和信心。现在,他又一次展现出他处理危机时的果敢和决断。

  “这次也是拐大弯,不过时间上提前了一些。”在谈到这次联想的人事调整时,柳传志说。面对目前形势的时候,他表现的非常果断。

  “元庆担任CEO工作,是我们并购时候就有的大设计。当时我们就认为并购后要做两件事,第一件事是把业绩做好;第二,花时间逐步把情况摸清楚以后,希望中国人在最高管理岗位上做工作。我们心中确实有一个目标,希望把联想办成我们心目中伟大的公司。”柳传志说。

  一场百年不遇的风暴推进了这个设计的启动,中国和金砖四国成为最为关键的市场,这使得联想不再犹豫。“加上阿梅里奥先生三年合同到期,我们一致认为元庆在这个时候上马最为合适。”柳传志表示。

  柳传志的得力助手、联想控股常务副总裁、联想集团董事朱立南认为,阿梅里奥给联想集团带来了全新的国际管理团队,也带来了全新的运作方式,这些都使得联想受益匪浅,也帮助联想成功地稳定住了海外的ThinkPad业务。正因为如此,在他离职之前,无论是柳传志还是杨元庆,都对此给予了高度评价。

  在刚刚就任董事会主席后,柳传志即表示,联想将进行结构性的改革,即使短期内继续亏损也在所不惜。“我们现在的扭亏一定是要从容地解决结构性的问题,而不是急着要把报表做得好看,头痛医头,脚痛医脚。联想手里有13亿美元的现金,离现金流断裂还早。从董事会角度,没逼着管理层一定要立刻见效。我要的是他们进行结构性的调整,一步一步布局,然后再来一个根本性的改观。”

  在此之前,联想集团已经开始面对金融危机的调整:在全球范围内裁员11%合计2500人;将副总裁以上的高管的薪酬福利降低30%~50%;将大中华及俄罗斯区与亚太区合并成亚太和俄罗斯区(APR);将位于加拿大多伦多的呼叫中心迁移到美国北卡罗莱纳州。

  如果说这些措施还只是战术层面的调整的话,那么随后的大动作则完全体现了柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的老联想管理三要素。

  杨元庆再一次站到了第一线,他将发挥其市场感觉敏锐、执行力超强的优点,柳传志则为他提供更多的支持;在IBM工作多年、曾经两次代理联想集团美洲区总裁的Rory Read提升为总裁兼首席运营官,通过美国人Rory稳住联想全球的运营系统和在欧美发达国家的市场份额;同时,“金砖四国”中的三国(中国、印度、俄罗斯)更多地由少帅陈绍鹏负责,期待他在新兴市场上率先实现消费业务的全面突破。

  班子搭好之后,更具体的业务战略柳传志会交给杨元庆为首的管理层去制定,身为董事会主席的他会在管理监督、沟通协调等方面起到更好的作用。令他感到欣慰和放心的是,刚刚就任首席执行官的杨元庆立即成立了包括4名中方高管和4名外方高管共同组成的新的高管团队。采取类似老联想的执委会的决策方式,也是先务虚,把重要的事情想清楚、谈清楚、定下来之后,再讨论每个业务和职能部门的具体事情,所有重大决定均由集体讨论后再做决策。在和这个新的高管团队开了几天会后,柳传志高兴地发现,4名外方高管不仅欣然接受了这种管理模式,而且特别喜欢。

  下一步,联想势必还会将很大的精力投入到对供应链和IT系统的改造之中,因为这是联想在海外推广双模式的成败关键。

  当然,柳传志也不排除并购的可能性,“并购是PC等成熟行业的常态,但是我们需要的是化学性并购而不是物理性并购,并购一定要能产生化学反应。”柳传志说,有了这几年的经验教训,他更加深刻地认识到了并购成功的关键不仅仅只是资产的整合,更为重要的还是人的整合。仅仅倚重空降的外援不可能解决联想集团的所有问题——要知道,所有国际化取得成功的亚洲企业,无论是索尼、三星还是宏碁,都有一大批经过国际化考验的本土中高层管理人才。也正是在这些本土人才的支持下,这些国际化企业才能够在全球任何地方都运转自如。同样成功走向海外的华为,其在海外的中坚力量仍然是中国人。

  但是,在过去几年时间里,在全球层面的高管中,老联想人却逐渐减少。

  柳传志深深知道这些人的重要性。“联想只要文化建立起来,就像过去解放军,留下几个骨干,大旗不倒,作风还在,很快又能发展出一支能征惯战的队伍起来。”在重振联想集团的大战役中,这些“老联想人”或许会重归联想集团,继续带着队伍冲锋陷阵。

  “在西方人的心目中,西方的管理经验肯定是先进的,中国肯定是落后的。而在我们这里,我会认真地听他说的对不对,认真地去想去学。结果我发现,他们说的那些事情我们是真知道,而我们说的事情他们未必明白。”柳传志希望将来能够反过来,将联想的管理经验输出海外。

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