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Andy教授的喜悦与忧患

http://www.sina.com.cn  2009年02月19日 01:45  21世纪经济报道

  Andy教授的喜悦与忧患

  杨琳桦

  圣他克拉大学(Santa Clara University)商学院副教授Andy A. Tsay最近很高兴,因为苹果已基本确定由公司首席运营长(COO)Timothy Cook为乔布斯接班人。

  Andy的研究领域之一,即企业“运营管理”(Operations and Management Information Systems)。除在圣他克拉大学讲MBA和EMBA外,Andy每年还在北大授课。2月8日下午,当我们在Sunnyvale的一个星巴克小坐,Andy说:“公司管理方面,外人通常认为CEO和CFO很重要,COO却不那么抢眼。现在,乔布斯的新指定,是一个好消息。”

  苹果公司CEO乔布斯的一举一动,总是在牵动千万人的心。去年年底,“Valley Talks”专栏《中医拯救乔布斯》发布后,我接到了好几个越洋电话;硅谷当地报纸《星岛日报》将此“中医自荐”的消息放在了科技头条。然而,也就是在那几天,乔布斯突然撤回自己健康问题是因“荷尔蒙失调”的说法,并表示情况比他想象的严重,为此将病休6个月。

  在此之前,乔布斯从未透露或暗示过任何关于公司接班人的选择,这一次在致全体苹果员工邮件中,他指定将由Cook为日常运行负责人。

  不少苹果员工认为,乔布斯上次治疗癌症期间,公司也由Cook打理,所以苹果接班人可能会是Cook和苹果全球产品行销资深副总裁Philip Schiller。1月初,在旧金山举行的Macworld博览会上,Schiller曾替乔布斯完成演讲。

  “但是。”我问Andy:“COO向来有公司‘第二把手’之称,乔布斯的选择有什么特别之处么?”

  Andy就此透露了他的小忧患,即每当讲授与运营管理有关课程时,前来听课的学生总不多,“大家好像都喜欢听惊心动魄的企业战略”。

  “运营管理”又叫“供应链管理”,在企业中对应的是COO(Chief Operating Officer)一职,其内容包括产品最初的生产到客户手中的每个环节,对客户体验有重要影响。要做好这一点,依赖于COO对“过程细节”的把握及将大量创意执行到工艺设计中。Andy强调:“用户不会经历你的战略,但会经历你的质量和成本。”

  作为一个1985年即到硅谷的“老硅谷”,Andy同时也是2000年科技泡沫的见证者。他认为,好年景中,众人情绪高涨下对COO工作重要性的忽略,也应为这场悲壮负一定责任。

  2000年以前,有关硅谷创业的神话经常是这样的:

  几个斯坦福学生毕业,在思科、英特尔或甲骨文等大公司工作好几年,然后,“车库”成为他们第一个办公室(神话总是从低成本的车库开始,这已从不得已变成时髦)。再接着,大家开始做梦:半年后,他们的start-up被雅虎、微软或思科收购,一夜暴富。

  这里用做梦这个词,可能不准确,因为这些梦的确不少变成了现实。当时,在一片乐观主义情绪下,股票暴涨、公司忙扩张、收购不断。

  “公司最后,都要注重客户。”Andy指出,在2000年开始的那场科技泡沫中,除软件公司外,互联网领域还有不少是电子商务公司,后者最终还是涉及供应链管理。而除互联网外,当时同时发生的另一科技泡沫即在通信设备领域(从手机到网络基础设施设备像路由器),“这些都很清楚地表明,供应链管理及注意成本与库存规划是很重要的”。

  Andy说,但那个时候,创业者们几乎把全部精力都放在了战略上,好像忘了战略需要现实计划去执行,“公司创办是如此之快,生产、成本、质量和运营等系列供应链管理根本无法建立:“而被收购的项目,收购方获得的经常也只是一个idea和几个人,仍没有人去做细节上的东西”。

  其中,Webvan是让Andy感到恐怖的一个代表。

  当时,试图改变物流运送体系的Webvan是一颗耀眼明星——这个做“B2C网上超市”的网上杂货零售商,于1999年中出现,并以“通过互联网接收用户订单,然后将商品送到用户家中”这样革命性地改变消费者购物方式的概念,红遍美国。

  换言之,Webvan想把童话变成现实,比如在网上订购一杯豆浆等。它计划为美国26个大都市提供服务,随后,风险投资商和华尔街向其注入超过8亿美金的投资。

  之后,Webvan上市。但辉煌不久,便在2001年7月破产。

  “为更方便运输,Webvan在成立之初,即动用了大笔资金在旧金山、洛杉矶、西雅图、芝加哥等地建立昂贵的运输中心。”Andy说,这真是一件可怕的事。

  “我想指出的是,当时没有人想过存货规划,以及发送食物到各散户手中的供应链细节。你知道,消费者购买各种类型的食物,其中很多是需要被保存在特别温度中并快速传递的,否则容易腐烂。但要做到这一点,则意味着企业必须拥有大量库存及运输工具。”

  从这个意义上讲,Webvan一开始即动用大笔资金建立运输中心是对的,但Webvan面对一个利润空间已经很窄的食品行业。

  面对传统零售商的直接竞争,Webvan不得已以非常接近基础雄厚的传统超市的商品价格来吸引消费者。虽通过盲目扩张,它已让自己销售额占美国总体市场份额的46%,但据分析师估计,当时Webvan不得不靠自身承受力来吸纳消化每单10美元至15美元的额外成本,才能将货物送至用户手中。

  这也让Webvan的赢利变得不可能。

  Andy指出,在汇集产品和消费者问题上,传统的超市系统是一个不错的方式,因为在这种方式下,营销与物流环节中重要的“Last Mile”(最后一英里)是消费者在经历,而不是企业产品在经历,这意味着可以节约大量成本。

  也许你会问,那么亚马逊又是如何发家的。事实上,除了面对的行业不同外,亚马逊一开始的商业模式与Webvan的革命之梦也有本质区别。一开始,亚马逊并没有建立自己的运输中心。“现在,即使已经拥有,亚马逊也没有大规模扩张。”Andy说。

  再回到苹果的例子。他同时指出,很多人知道苹果设计和产品很强,但有两个事实可能被忽视:第一,乔布斯1996年底重回苹果时,还为公司带来了Cook,他使乔布斯的设计天赋能通过成本控制等系列运营管理技巧获得最大程度地展示;第二,苹果将最高薪水赋予了COO,这也是比较特殊的。

  2008年11月10日,美国《财富》杂志曾刊登《乔布斯背后的天才》一文,其中有一段是这样的:“我知道你也许会问:为什么总想着去谈论一个如此性感的公司的‘backroom’(即苹果的运营管理工作)?这是因为:这个看似非常枯燥的部分其实与苹果成功的豪华设计和市场营销一样重要。预测需求,并将其执行,在计算机领域是极其关键的,尤其是在当产品的更新换代速度很快时。”

  此后,我曾收到Andy发来的一封电子邮件,里面有由市场研究公司AMR Research的一份研究报告《2008年全球供应链管理25强》(“The AMR Research Supply Chain Top 25 for 2008”)。其中,苹果高居榜首,其后分别是:诺基亚、戴尔、宝洁、IBM、沃尔玛、丰田和思科等。

  那么金融危机下,是否会让大家更注重企业的运营管理呢?

  “如果经济危机持续,客户将关注价格。”Andy说,这意味公司需要对市场费用的控制和产品分发上高度重视。换言之,即更重视执行和供应链管理,“但短期内,因为他们很多正忙着裁员或与不满意的投资者沟通,可能会拖延一些重大决策”。

  连线作者 Lynnyang9@gmail.com

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