新浪科技讯 2月9日上午9时30分，刚从美国归来的联想控股总裁、联想集团董事局主席柳传志接受了新浪科技等少数几家媒体的面对面专访，他表示，杨元庆转任CEO是并购IBM PC时候的大设计，只是时间点未必是在这个时候。

　　柳传志说，对于经济危机，联想集团及他本人做好了三年的准备，他预计三年后联想的财务状况将有明显的好转。对于他的复出，65岁的柳传志称自己只能成功、不能失败，如果失败了就做到成功为止，他从来没有在失败的时候离开联想。(立雄)

　　精彩观点：

　　杨元庆担任CEO这个工作，他是我们并购时候的大设计。这个时间点未必是在这个时候。正赶上金融风暴，企业的战略结构、业务结构要有一定的调整，这时候一致认为他在这时候上最为合适，于是这个大的调整在这个时间点上发生了。

　　国际经济危机看不好，我们做的思想准备是比较长的，我认为是三年。形势一好我们立刻就好。现在比较清晰的是，杨元庆上来以后，联想集团顶多三年会有大面貌的改变。这是肯定的。当然，这个面貌的改变离伟大的公司还差很远。

　　这(重新出山担任联想集团董事局主席)确实也没有什么太大的艰难之处，没有到要死要活的地步。第二，这个事情只能成功。我从来没有在失败的时候离开联想，我只可能在成功做得好的时候退出，不可能说做坏了才离开。因此对我来说不可能有失败的，如果失败了我就做到成功为止。

　　(这次人事调整我)最需要努力的是跟国际董事的沟通，让管理层时时刻刻得到他们的理解，有效率。第二，就是国际团队怎么样完全国际融合，变成像一个中国团队一样，是朋友、互相深刻地理解，没有办公室政治，使得办公效率提高。

　　有一些媒体的朋友替我们担心怕失败。说实在的，我心里真的没觉得没有失败。确实是三个馒头吃饱了，两个馒头打底。谁也做不到一帆风顺，我觉得这个说法不是很客观的。

    以下为访谈实录：

　　09年60%精力花在联想集团

　　提问：以后您在联想集团关系怎么协调呢？您是打算做企业家还是在投资家？

　　柳传志：时间的安排上大概在第一年的时候我估计在联想更会多一点60%。我是指的把社会活动刨去以后，业务时间我估计60%左右在联想。以后可能还会慢慢地退下去。联想集团我相信有一段时间就会进入正轨，这时候是不是还需要我当主席就不一定了。

　　提问：大家都非常关心杨元庆的具体工作，我想请您具体地谈一下。还有一个问题，您将如何考察杨元庆？他是不是会回到北京来工作？

　　柳传志：就是说总部会不会调整是吗？先说总部调整，这个完全也是有可能的，因为整体的企业发展战略、成本考虑到底应该怎么做，新的CEO可能会拿出各种各样的方案。我现在这么说并不是说确实已经有了这个方案，我只是说这是在他的权力范围之内，大的设想是有考虑的，绝不等于说已经有这样的安排了。元庆不是我考察他的问题，他已经非常成熟了。话讲得长一点，我们并购IBM PC以后，内心希望把它办成一个称得上是伟大的公司。这个“伟大的公司”表示什么意思呢？就是说除了它经得起时间的考验以外，还是希望它对社会能有特殊的贡献。除了给股东本身有很好的财务回报以外。这个社会贡献包括什么呢？在我心里想的，比如为中国国家、为中华民族所做的社会地位，让人觉得中国人能够管理大的国际企业。另外，像科技进步上的贡献，企业管理的贡献等等，指的是这个。当然，现在的距离还有很远。我们在定往前做这件事情的时候就差得更远了。但应该讲，这是我们的目标是我们需要做的。

　　在做的过程中，当时实际上是有大阶段的划分的。并购以后第一业绩要有，当业绩稳定以后在适当的时机，逐渐过渡到企业的主要管理层，由中国人来担任，但首先是把企业做好，是在一个国际企业的前提下，中国人领导下的国际企业的前提下去实现。元庆和他的团队在中国的运作应该讲是经受得住考验，经受过考验。这个考验本身表现在他们能够制定非常适合中国打法的战略，而且又有很强的执行力，有一个非常好的、坚强的管理团队，这是在中国。走到海外去以后，整个的商业环境发生了大的变化，公司的治理机构也有大的变化。在这种情况下，确实水深水浅就不清楚了，所以它确实有一个摸索、学习的过程。当把这个事情看得比较清楚以后，才能把预定的计划实现。但什么是个度呢？什么时候可以看得清楚呢？什么时候风险最少呢？永远都不能说是没有风险的。当我们认为看得比较清楚的时候，还是在犹豫、比较犹豫的时候，这时候世界金融危机到来了。这一到来，这么一个大环境的变化推进了这件事情的进程，使得我们不再犹豫了，下定了决心去这么做。这次经济危机本身应该讲是世界上百年不遇的大风暴，恰恰在这个风暴中最先打击的是联想这样的企业。因为我们的业务性质在国际上做得就是商用大客户。而对所有的大客户而言，它的削减成本最主要的方式，第一关考虑的就是IT公司。所以应该讲，春江水暖鸭先知，最先感到寒冷的是我们。再加上我们是并购到国外去的，人家说是蛇吞象还没有消化完，没有完成，这样就显得有点特殊了。这样，我们把以前准备的方案反反复复地做了研究。

　　我们出去了以后，元庆面临着商业环境的变化，这里面包括了很多方面。顺便说一句，还有一个公司治理结构的问题，我们是完全国际的董事会，这跟以前的董事会有什么不同呢？以前我们虽然是香港上市的公司，但是大股东主要是我们一家，我担任董事长。所以，对杨元庆以前当CEO的时候，他的各种动作、各种想法，我都可以深刻地理解，或者说有更大的能力支持他，或者可以更好地劝说他。比如说有不同意见的时候可以更好地进行调整。现在形成了国际的董事会，因为杨元庆是执行董事长，实际上也肩负着一定的管理的责任。在这种情况下，凡是有重要的想法，实际上是有得到董事会的全力支持的。在这个董事会里，股东就不仅仅是我了，实际上有四家。除了IBM以外，还有其他的两家。大家要在一起很好地讨论，形成共识。怎么样让人充分地理解自己，也是一门很大的学问。

　　在做这个决定以前，怎么样得到董事会的全力支持？比如说这件事发生了以后，国外的董事非常重视的是国际媒体怎么看，会不会认为这是中方和西方的文化冲突产生的问题。会不会因此人们认为这间公司是文化冲突造成的结果，而且是中国人引起的，会不会有这样的影响，而且会影响到客户？另外，毕竟以前元庆是董事长，直接领导团队、领导国际员工的是阿梅里奥先生。今天阿梅里奥先生担任顾问了，元庆直接领导的话，国际董事也会怀疑有没有问题。这件事事实上还是要想到最坏的情况，但事实都是表现得相当好。

　　国际上的媒体舆论反应都是如实地报道，偏正面。而员工本身非常配合，阿梅里奥先生也非常地支持。阿梅里奥专门给员工讲话，希望国际员工在杨元庆的领导下有出色的表现。而元庆自己有一套我们联想固有的、独特的建班的方式，让企业的高级领导人在一起充分讨论问题。联想的建班的模式，立刻得到了公司管理层发自内心的喜爱。他们过去都不是这么讨论问题的，所以一下子就感觉非常好。我参加了一系列的会议以后才回来的，应该讲回来就好好地睡了几天觉，心里很踏实。

　　我刚才表达的这段意思是什么呢？就是元庆担任CEO这个工作，他是我们并购时候的大设计。这个时间点未必是在这个时候，什么时候成熟、什么时候不成熟也是在考虑和犹豫之中。正赶上金融风暴，企业的战略结构、业务结构要有一定的调整，战略要有很深的调整。这时候一致认为他在这时候上最为合适。于是把这个大的调整在这个时间点上发生了。

　　我担任这个工作，实际上主要是让他有更好的精力担任好CEO的工作。董事会的工作主要是两件事：一个是对管理层的监督；第二是对管理层的具体支持。我可能在支持方面除了协调关系、调动积极性，我跟元庆有很长时间的配合，在战略方面起一些把关的作用。我想我只是做这方面的工作。