联想不一样的“冬天”

　　从短期来说，联想需要几副“快速止痛药”来增强免疫力，从长期来看，联想需要清晰、务实的愿景。但对于所有企业都在谈论如何过冬的当前，联想更需要一个不一样的“过冬”策略。

　　历史上任何一次的经济危机告诉我们，比冬天更可怕的是心态上的消沉。因此首先，联想需要从心态上，自上而下的重振士气。联想的员工也许已经在期待，杨元庆在新一年的誓师大会上，是否会为联想带来新的鼓舞。

　　还是让我们回到当年的IBM“誓师大会”。1994年，郭士纳召开了上任之后的首次高级管理会议，当着IBM全球各地的420名高级管理人员的面，郭士纳以一种令人震惊的非IBM式的愤怒，指出IBM正在成为“市场中的笑柄”，而这正是由于“忽视客户”而造成的，因此他宣布将“以客户为中心”来改革公司的组织和流程。

　　郭士纳为IBM确立了新的行为规范：客户第一，IBM第二，各项业务第三。他提出了“热烈拥抱客户计划”，要求IBM的高级管理班子的50名高级经理中的每一个人都要在三个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。而高级经理属下的200名经理，也要执行“热烈拥抱”计划(事实上，他自己也是这么做的)。

　　郭士纳这种将企业危机“极端化和中心化”的做法，无疑于强心针式的休克疗法，惊醒了那些依然沉醉在IBM30年代的辉煌、拒绝改革的员工的“迷梦”，让他们明白改革的势在必行。

　　将企业危机“极端化”和“中心化”，这种做法在国内企业当中不乏其人，华为也是一个典型案例。同样是入主海外的国际性大企业，在华为创立的20年中，任正非却屡屡在企业发展形势一片大好的时候抛出“过冬”论调，忧患意识始终伴随着华为，使得这个企业一路走来都异常扎实与稳当。

　　全球企业500强之一、民族重要品牌，在过去，联想创造了很多的辉煌，但在无形之中，也助长了联想的“迷梦”心态。很多时候，联想是为了媒体、外界的评价而活着，这种心态有可能会导致联想对规模与排名的过分追逐，对客户的忽视。在今天的联想，有多少员工依然还沉醉在“全球企业500强、民族第一品牌”的迷梦当中呢？但放眼看去，联想的大本营—国内市场正在被惠普、戴尔、宏等外来者所侵蚀，联想的海外扩张也并不尽人意。

　　也许联想也应该有一个“郭士纳”站出来，给所有的高层和员工一个当头棒喝，并提出一个由“郭士纳”卷起袖子亲自带头的“热烈拥抱客户”的计划。

　　但联想要实现长期的可持续发展，需要其核心竞争力，这个核心竞争力不仅仅是将忧患意识、以客户为导向等思想注入到企业文化当中，还应该体现在技术上的创新(或者是在技术上的投入)。市场是一面镜子，联想并不是一个以技术研发见长的企业，而这也是联想一直为人所诟病的。联想应该加强的是，多实实在在地省出钱来投入到技术和研发。

　　其实，“打开联想的仓库”，相信联想还有很多具有潜力的业务与人才，无论是硬的还是软的，因为数年来为联想打拼的优秀的联想人、联想的品牌，还是值得信赖的。

　　联想需要不一样的“冬天”。这个“冬天”从狭义来讲，是金融危机乃至延伸，但金融危机总会过去，联想广义上的“冬天”却一直存在。如果联想不能做到真正以客户为导向，并重视对技术研发的投入和再造创业文化，联想就不会迎来真正的“春天”。那时候，联想所面临的才将是真正的漫长的冬天。