未来30年我们会在信息化的社会结构里来销售产品。但里面有很多是我们未知的领域

　　-本报记者 张逢

　　虽然一听名字便知，富士通(中国)有限公司总经理武田春仁来自日本，但他那副颇具中国气质的面孔和一口娴熟的汉语着实令人感到惊诧。原来，这位就任将近十年的日本人与中国的渊源远不止工作这么简单。也正因为他与中国的特殊关系，富士通在进入中国30年的路途中，逐渐找到了属于自己的“中国特色”。

　　日籍华裔的首演

　　1950年，武田春仁出生于中国台湾，直至大学毕业才随全家人移居日本，并在日本成蹊大学继续学习。硕士毕业后，研究计算机专业的武田加入到富士通公司，并十分享受那里的工作。“这是一个不拘泥于形式和格式，而重视实际绩效的公司。”谈到对富士通的感情，武田曾经评价说，“欧美公司通常给职业经理人一个目标，用奖金去激励他们。我觉得这不算是自由发展的空间，富士通是给你一个方向，目标是自己和公司共同制定的。”

　　与大部分日资公司一样，刚进入中国时的富士通公司，在高级管理人员的选择上几乎清一色是本土的日本人，而公司的各项工作也统统需要上报日本总部进行决策，程序繁杂。随着中国市场的进一步开拓，富士通发现自己需要的是一位对中国有更多了解、更善于沟通的管理者，就便是武田春仁事业的转折点。

　　1999年，富士通打破惯例，第一次委派了一位日籍华裔出任富士通(中国)有限公司总经理的职务，武田春仁与中国的特殊渊源使得他对于在中国的工作得心应手，也让这家日本公司在后来的10年里越来越向中国风格靠拢。

　　重组与改造

　　截至今日，富士通进入中国已经30年，虽然现在看来，这家在计算机领域世界排名第三的公司在中国的成绩十分喜人，但在30年中，富士通在中国也遭遇过极大的挑战。正如武田刚刚就任中国区总经理的时候，分散运作的业务模式以及对中国改革开放发展速度的估计不足，就使得富士通在中国颇有些水土不服的滋味。

　　因此，刚上任的武田为自己制定了两条目标：第一，让富士通在中国的所有企业有充分自由发展的空间，而不是像过去一样，完全听命于日本总部的命令。第二，协调各子公司之间的资源，使其彼此间协调互助，共同发展，从而增强集团整体的力量，同时选择集中优势资源，摈除发展中的包袱。“这是我的长期目标。基本上，集团整体朝此方向在一步步发展。”武田说。

　　此后，由武田春仁领导的整合、重组与结构改造开始了。

　　2003年底，富士通整合内部资源，硬件、软件、通信、半导体四大行业的不同子公司以统一的“FUJITSU”形象示人，充分利用富士通集团雄厚的技术实力，为用户提供综合性IT解决方案。这一战略性转折迅速取得成绩，2004年，富士通(中国)的业绩全线飘红。

　　在产品的推广销售环节，富士通更是改变了以往自己推销产品的做法，转而广泛寻找合作厂商，同时根据市场反应，不断及时地调整富士通在中国的业务结构。

　　“这种调整与重组是永无止境的。”武田表示，重组要配合环境还有产业构造的需要。“中国已经急速地由工业化进入了信息化，未来30年我们会在信息化的社会结构里面来销售我们的产品。但是信息化领域里面有很多是我们未知的领域，我们在面对中国的信息化环境时，公司就必须要加大力度，有一些公司必须要跟其他公司共同协调来改善他们的事业战略。”