另外，要处理好集权与分权，这也是非常复杂微妙的。最后从战略上，要警惕产业多元化，产品多元化都不容易，产业多元化就更加难了。

　　广州日报：很多中国企业都掉入了多元化陷阱之中，当时美的也受到过诱惑吧？

　　何享健：2004年我们经营状况比较好，往往经营状况好管理层包括自己就会有一些飘飘然。幸运的是我们很快就冷静下来，预感到要出问题，所以在谈的十个八个项目最后全部都取消，并在企业内部提出：“一年都不准谈新项目。”宁愿走慢一两步，不能走错半步。

　　当时资金不足、资源不足、管理能力不行，影响到家电主营产业，这就要出问题了。所以当时要求不管前期投入多少都要全部停下来。我们要实实在在把家电产业做好。冷静地发展、潇洒地发展。(笑)

　　广州日报：最近海尔进入房地产业，这一举措被一些专家称为“不专心”，美的也有房地产业吧？

　　何享健：我们前几年才进入房地产业，一年也就七八个亿，在本地顺德收购的。我们并没有把房地产作为主营，不是作为重点发展，只是充分调动自己的资源优势。原则是从资源投入等方面都不能影响家电主业。在这个前提下，房地产业能做多少就做多少。这是十多年前就定下的战略。

　　国际化：

　　拳头产品要稳居世界前五

　　广州日报：根据美的2008年~2010年战略规划，美的的目标是实现不含税销售收入1200亿元、主导产品居于全球领先地位、全球前五位的具有国际竞争力的世界级白电类电器制造企业集团，冲击世界500强。对于“500强”，您怎么看？

　　何享健：只有更多大企业进入世界500强，才能体现出在世界经济中的地位。大企业是一个国家国力的表现。美国如果没有这么多大企业，哪有这么威水。中国应该有更多的企业进入世界500强，但我们需要有更多竞争性的产业，非垄断的企业更多进入世界500强。仅仅有垄断企业和国有企业，不能全面代表中国市场经济发展的亮点。

　　美的国际化战略可以说是发展到一定阶段的必由之路，企业要寻找全球一体化的市场空间，市场全球化、产品全球化、生产制造也要全球化、品牌要全球化，人才也要全球化。我们是按照美的发展的实际，一步步国际化、全球化。2006年，美的第一个境外投资建厂项目在越南平阳省新加坡工业园奠基，现在我们将继续投入第三期建设。美的会继续加大在成本较低的发展中国家的投资，尝试建立生产基地，不排除考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。

　　“三权分立”

　　管理层没有一个是我的亲属

　　在家里，何享健不准家人谈公司的事，他的儿子没在公司任职，而太太作为当年23个创业者之一，1993年被他劝退时还只是一个仓库管理员。他多次强调，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。

　　广州日报：中国的民营企业九成都是家族企业，所以美的“三权分立”的企业管理模式真的很让人惊异，您是怎么考虑的？

　　何享健：美的坚决不搞家族企业，通过所有权、经营权和监督权三权分立来实现规范治理。我的家人现在全部没进美的管理层，在管理层里面是看不到我的亲属的。美的是通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，而是靠团队。

　　我最关注的是企业战略和业务结构，企业战略是一个企业的生命所在。我也关注企业的团队状态和团队能力，保证每一个时期都拥有最优秀的团队，企业才能持续发展。资产质量，财务指标，包括毛利率、净利润、股东回报都是我每时每刻关注的事情。每天早上10时，我第一时间就看报表，现金流、应收账款、库存、未收账款，是不是有超支，为什么？哪一个单位是超支的等等。

　　我喜欢出国，喜欢多听多看多想。十天二十天，我不带手机也可以。企业运作靠团队，我现在没有什么不放心的。因为“美的”一直以来不是靠个人的权威命令，而是靠制度流程和团队，他们不用等我命令去干事。“美的”也不存在谁接班的问题，谁有能力谁坐这个位置。