作者：朱耘、吴晓燕

　　8月25日，青岛海尔(600690)宣布取消原定的股票期权激励计划，新的方案制定则还没有时间表。

　　不少业内人士对海尔的股权激励计划突然取消表示意外，因为就在今年4月份，海尔还公告称已经重启股权激励计划。许多人认为这与海尔企业内部的一些问题可能有关。

　　此前，海尔还爆出冗员大量出现、高管集体辞职、三中层涉嫌贪污千万被捕等新闻。这一连串的问题都跟“人”紧密相关。一位熟悉张瑞敏的人说：“张现在最大的压力有两个，一是业绩的压力，一是张给海尔制定了很宏伟的蓝图，但现在的许多高管不符合发展的要求。”

　　有业内人士认为，这些“人的问题”与海尔正经历的一场重大变革——信息化革命紧密相关。与任何重大变革一样，海尔也正承受伴随变革而来的阵痛。

　　非“空降兵”的1+1+N模式

　　在去年海尔的中层干部会上，曾经有这样一段发言：“海尔的今天不仅是张瑞敏一人的功劳，也是整个团队的贡献。张总是海尔的领航者，但现在海尔这个‘海’太大了，需要大家都当舵手。”杨绵绵去年在接受本报专访时也表示：“在转型过程中，人员素养是最为重要的难题。”

　　关于高管能力与企业发展匹配度的问题，在胡泳所著的《海尔的高度》中有这样的描述：陈广乾说：“我来之后，跟张总有一次汇报。那次汇报应该对张总有一些震撼。汇报的第一个题目说，海尔在整个运营层面上是没有战略的。张总问我为什么？我说，你脑子里有非常清晰的战略，但这个战略没有翻译下去，没有转换在整个运行层面上，这就出现了断档。所有业务单元的负责人，脑子里想的都是产品线上的东西，没有人想整个供应链怎么建、研发链怎么建、市场链怎么建？中间的平台完全缺失。”陈原来是惠普的顾问，后来加盟海尔任首席信息官。

　　为了改善人力资源的状况，海尔开创了“1＋1＋N”模式。第一个1叫“外1”，是代表国际先进水平的专家；第二个1叫“内1”，代表海尔有创新精神的人；“N”代表了可以成为“内1”后备的团队。张瑞敏曾在一本杂志上看过关于IBM人才“长板凳”计划的实践案例，旋即写下批语转给HR部门，HR主管找到IBM大中国区，决定将这一最佳实践引入海尔。现在，IBM前亚太区副总裁王嘉陵是张瑞敏的特别顾问。

　　这种用人方式在海尔是一个非常大的变革。海尔过去以拒绝空降兵著称，都是自己培养人才。跟张瑞敏一起在海尔打拼了十几年的核心管理团队一贯以“稳定”著称。也正因此，从外面请来的人，海尔并没有沿用惯例称之为“空降兵”，而是“外部专家”。

　　随之，IBM前亚太区副总裁王嘉陵、HP前高管陈广乾、SAP(中国)前副总裁展舸等人，都成了张瑞敏礼遇的贵宾。之后，海尔爆出多名高管离职的消息。

　　但张瑞敏很认可这种模式。他总是拿陈广乾来举例。“陈广乾和我们原先这块工作的负责人一起工作，现在工作得很好。大家的目标是一个，就是打造世界上信息化第一的信息系统，所以他俩协调得很好。”

　　与陈广乾配合的是梁旭，他是海尔集团IT事业部部长。从1999年进入海尔以来，为推进实现海尔管理创新和品牌国际化起到了很重要的作用。“流程再造”工程启动后，IT事业部归到了海尔的新部门——PSI，而领导者是陈广乾。

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