被逼出来的创业

　　创业之处，都是黑色的，于迷茫无路中摸爬滚打，刘积仁也不例外。

　　东北大汉刘积仁，1980年从东北工学院(现为东北大学)自控系毕业后，分配到冶金自动化研究所任技术员。同年8月考取东工计算机系研究生，1987年在美国取得博士学位后，成为中国第一位计算机应用方面的博士，随后被破格提拔为教授，成为当时中国最年轻的教授。

　　“如果在学术的路上发展，刘积仁的前途同样也会非常广阔。”东软集团一位与刘积仁同来自东北大学的老师说。

　　上个世纪80年代末在美国学习期间，刘积仁的最大收获，不是取得了值得炫耀的学术成就，而是学到了一种全新的观念：在美国，当工业界试图建立一种标准的时候，科研机构就拿自己的研究成果与工业界合作；而这个时候，国内的科研还不大关心成果的实用价值、市场价值。刘积仁回国后，就一心想办一个新型的研究所，使科研与产业更加密切。至于是否可以赚钱，根本就没有想过。

　　1988年的沈阳，稀稀落落的电子一条街冷冷清清，毫无生气。此刻的刘积仁正焦头烂额，一心想建研究所却苦于没有资金。大学教授的那一点儿工资，只不过是杯水车薪。当时通过各方面的努力，也才筹到3万块。这够干什么？刘积仁自己想想，都觉得心里没个底。

　　在上个世纪80年代末，教授下海并不是一件光彩的事情。身为教授的刘积仁，想着手去建立一个公司，连他自己都觉得有些别扭，更别说学校的老师对此还议论纷纷。

　　此时，东北工学院的院长蒋仲乐先生站了出来给他打气：“大家不要争论不休，我们可以做一个尝试，如果办砸了，我们永远不办就是了；如果办成了，就让他继续办就是了。”

　　不久，东北工学院网络工程实验室在沈阳南湖岸边的计算机系正式挂牌。这个借用东北工学院一间半教室，只有3个人、3台微机和3万元资金的研究室，就这样诞生了。

　　那时的刘积仁还不知道什么是公司、也不知道什么是财务、更不知道什么是市场。“那段时间是最艰难的，但也是最有滋有味的”。刘积仁说，“那时，沈阳的软件业并不发达，很多人不认为沈阳人能做软件，害得我们北京分公司说公司是北京的，上海分公司说公司是上海的。”

　　当黑暗渐渐褪去，光明来临前的天空是灰色的，那是希望的开始。

　　一次偶然的机会，世界著名的汽车电子生产企业，日本阿尔派株式会社代表团到中国考察，他们希望找到一个研究团体承接汽车内部的软件系统。

　　刘积仁感觉机会来了，他向日本客户建议了一个用软件仿真系统开发的方案，从技术的领先程度方面得到了客户的信任。刘积仁向客户开出了他心目中的天价，30万美元，没想到人家竟然毫不犹豫地答应了，这反倒让刘积仁有些措手不及。

　　“那时候，自己有一些研究成果就想试着转化成为生产力，这就是当时的初衷。”刘积仁自己也承认成功孕育在非正常之中，“当时的年代是一个学术界的变革阶段，当很多人看你很正常的时候，你在做的事情，往往不太容易成功，因为大家都看着正常的事情，机会就没有了。”

　　刚开始的时候，刘积仁和日本阿尔派合作，也就是想建立一个研究所，但是因为工商部门只准成立公司，才有了后来的东软阿尔派，即东软集团的前身。从此他在“教授”和“商人”双重身份中不停地互换着角色。

　　“别人认为比较困难的事情，我喜欢尝试一下，而我对失败的感觉，不像别人那样在意。搞经营也好，搞企业也好，搞科学研究也好，基本的原理都是一样的，那就是创造性。”正是因为坚持和这种创造性，刘积仁带领他的团队偏安一隅，在东北这样一个与高科技不沾边的老工业基地，造就了一个不大不小的传奇。

　　至今，刘积仁还会回去日本拜访一直被他视为“恩人”的阿尔派株式会社的原社长沓泽虔太郎。18年前，正是沓泽虔太郎不经意的仅30万美元的投资，使得东软这家一无所有的东北大学校办企业得以诞生并活了下来。

　　作为中国企业界在日本的两张名片之一(另一张是海尔集团董事长张瑞敏)，刘积仁通过18年的努力打拼，获得了日方合作伙伴的良好口碑和评价。

　　而迅速长大的东软后来又反哺阿尔派。20年前，阿尔派只是日本的一家不怎么出名的中型公司，现今的阿尔派不但在日本乃至在全球皆成为一家知名公司，而且在中国阿尔派已¾成为汽车音响导航等领域的佼佼者。刘积仁和东软对此功不可没。

　　“决不做中国的微软”

　　信息技术的发展，让软件业迅速变成一片红海，竞争激烈。而刘积仁却用他特有的思维和方式，开辟了一片蓝海，巧妙地躲避了与强敌的正面冲突。

　　刘积仁与软件巨擘比尔•盖茨同年生，有人戏称他为“中国的盖茨”，他的东软软件园也被视为“东方硅谷”。但是，他却说，“东软决不做中国的微软”。

　　东软是什么？很难说清楚，因为它的业务五花八门。在中国联通、中国移动、中国网通的业务系统中，在中国公安部的人口数据库建设中，在中国5000家医院的诊断设备和IT系统中，在国家信息基础设施的重点行业和领域，东软的身影似乎又无处不在。

　　1991年东软进入了电信业，1992年进入了电力业，1995年进入了保险业，1996年进入了医疗业。每一步，东软都走得既稳健，又出乎意料。目前，有2亿人使用东软的社保系统，1.2亿人使用东软的电信计费系统。

　　但是，不管东软销售的是什么，它只有一个核心——软件，只不过这个软件是以其它形式表现，从光盘“灌”到了其他介质中。对刘积仁来说，把软件往解决方案、数字医疗和IT服务上演绎，是一件极具浪漫和想象力的事情。

　　“如果说软件是一种艺术的话，我们就是演绎软件艺术的艺术家。”这个艺术家，刘积仁当得绝对出色。

　　刘积仁年少时，学了多年的音乐和绘画，当年的梦想是成为一名音乐家。但现在，音乐只能是他埋在心底的梦，但艺术家的浪漫气质却熏染着他的生活和工作。他有一套奇怪的理论：“最适合做软件的人才是学音乐的人。软件需要抽象力、想像力，需要一种更广阔的视野，更需要浪漫，需要对未来世界和空间的想像，以及对未来趋势的抽象，并把他变成目标，一步一步地去实现。”

　　当用友、金蝶在管理软件领域苦苦支撑，金山转型做网络游戏之后，刘积仁所在的软件与服务行业正保持着每年近50%的增长速度。但是东软并没有像这些公司那样打造出一个响当当的产品品牌。

　　“东软作为一家提供软件外包和IT服务的公司，品牌就是公司的品牌，这与用友、金蝶和金山等走的是两条路。你没见过IBM有自己的软件品牌，但他们在IT服务市场上同样强大。”刘积仁说，IBM就是东软的目标。

　　如果说，东软今天的成功是多种因素促成的话，那么创新务实的发展战略无疑是一个重要因素。许多初创的软件企业小有成就，一般就要提出做“中国的微软”，但东软是一个例外。

　　在刘积仁看来，一直谋求和最强大的对手去竞争，结果不但没有赢，反倒耗费了许多资源。“我们与竞争对手是一条钢轨上的两列火车，我们跟随人家，看不清市场，这就是许多软件企业最终悄无声息的重要原因。”

　　刘积仁称将重点转向系统集成及数字医疗等硬件业务为东软的第一次转型，“我说我是做软件的，也没有哪个人说做软件就必须这么做而不能那么做的。实际上大家都愿意守着固定的格子，格子里面有现成的模式可以参照。但是，当我们跳出这个格子的时候，我们会发现竞争对手大幅度减少，这给我们带来了很好的机会。”

　　刘积仁形象地比喻东软作为解决方案提供商的角色：我们就好比一个负责任的装修公司，你要买一个什么样的房子，应该装修成什么样子，需要花多少钱，我们就会全套提供给你。我们的业务已经延伸到客户的核心业务中了，因此我们相信，很少有客户会拒绝我们这样的“装修公司”。

　　刘积仁很早就意识到像微软那样靠通用软件做成世界级的企业，现在根本走不通，“微软好比一列快速火车，而你是一列慢车，你要追可能总也追不上。”摒弃传统的软件企业发展模式，刘积仁认为要将企业做大做强，“关键是要看整体的最终效果”。

　　于是，刘积仁以他“前瞻性的机会主义”带领东软走了一条“从硬到软”的另类路线：过去的18年里，从建软件园到做CT机、从做软件外包到生产音响设备、从手机设计到教育培训，东软的跳跃式商业模式甚至让很多业内人士摸不着头脑，但这并不妨°东软成为国内首屈一指的软件企业。