杨元庆谈收购海外公司的整合经验

　　主持人：联想收购IBM个人电脑的整合目前到了哪个阶段？

　　杨元庆：这三年对于联想来说是一个不大不小的变化。三年以前当我宣布并购IBM的PC的时候，我们尽管做了大量充分的准备工作，但是应该来说还是有一点不知道深浅，不知道有什么样的后果，处于一个颠荡不安的状况。但是今年以来我们对于这个公司沿着良性的发展轨道去发展有信心。我认为在这三年里边，联想可能就是因为我们谨小慎微去设计每一个步骤，每一个具体的战略措施，才使得我们今天有现在这样一个情况。每一步都走得非常稳，非常扎实，可能有时候说是恰到好处。那么比如说我们把这个整合工作分为三步。

　　第一步，保持稳定。因为刚刚买了以后我们最担心客户会不会大量流失，利润会不会大幅度下降？所以我们当时对我们并购来的员工以及并购来的客户，说的这家公司还是原来的公司，业务流程还是原来的业务流程，产品还是原来的产品，什么都没有变，所以大家不用紧张。那么所以这一步我们认为也是做的对了。但是永远这样是不行的，这个企业还是两间公司独立运行，对于并购来的业务没有办法改造，使它提升。

　　所以第二步要把两间公司正式整合在一起，进行大幅度重组，来把两间公司的组织、人、流程、产品全都从两个变成一个。更重要的是通过业务的重组，该裁的裁，该搬的搬，最后实现竞争力的提升，大幅度改善公司的营运状况。

　　到了第三个阶段，我们成为一间完完整整大家在一起的公司，重新制定增长策略。这个从一年以前我们进行第三个策略，在欧洲拓展交易型的业务，就是中小企业的业务，然后在去年年初开始，我们在很多的国家推广我们的消费电脑，使得我们的并过来的业务，并购来的这个平台它的价值得到了扩展，过去我们只是大客户，我们叫关系客户，我们把他延伸到交易型客户。所以这些我相信会带动联想未来的发展，可持续的发展。

　　主持人：如何解决文化整合这个难题？

　　杨元庆：文化的整合的话挑战太大，尤其对一间中国企业来说，我们完全没有国际化的经验。其实在并购之前，联想没有一名外籍员工，我们高层管理人员里面能够讲英文的都不多，这个对我们的挑战可想而知。但是这几年应该来说我们一是谨小慎微，二是虚心学习，所以还是整合的蛮好。我们把这个文化的东西分成三个层次，第一是企业的核心价值。比如说服务客户，创业创新，等等这些方面。其实这方面的话，IBM和联想作为一个成功的公司，它都有向心力。所以我们整合起来比较容易。

　　第二个就是要考虑行业的特点，什么样的文化适合这个行业的发展？因为像IBM它原来是以一个大型机和服务为主的公司，它需要的文化可能和做PC是不一样，PC需要的是效率，需要的是快捷。所以在这些方面，大家一比较就知道什么样的文化更适合这个行业的发展，然后我们就本着一个赢的想法，怎么样大家都是怎么要在这个行业里赢，哪个文化好我们就采用哪个。通过这样进行整合。

　　最后就是一个行为层面的，一个公司采取什么样的业务流程，你的行为方式等等。这里面既有不同的国家文化之间的差异，也有不同的企业之间的文化差异。那么我们也是通过很多的碰撞甚至是交锋，最后大家在，首先是了解以后，然后什么是应该适应，什么是应该坚持的，等等这些方面，都有了更深的这样一个理解。而且我们在做这些行为层面整合的时候，特别我在一开始提了三个词作为大家整合的原则，那就是坦诚、尊重和妥协。所以这些对于我们的文化整合起到了非常好的。

　　主持人：我们觉得人才是企业发展的关键，那联想国际化的过程中人才问题是如何解决的？

　　杨元庆：我觉得是这地方的话，三条腿走路。第一个我们要相信我们自己的老的联想的管理层、骨干是非常有价值的，他们是联想的宝贝，是联想未来人才的核心，但是他们缺乏国际化的经验，所以有些人可以立足于中国来发展，但是有些更有发展潜力的我们要在国际化的运营当中，边运营边培养。

　　第二个，我们要保留我们从IBM并过来的这些人才。那么我们也设计了非常多的保留的举措，所以今天可以说非常高兴，我们绝大多数的这样人才我们都保留。

　　第三个，还是要广纳人才。向社会上的话，把业界最好的人才能够吸引。我们从我们的CEO开始，其实就是从外边选拔的。那么所以我觉得这三条路对于保证联想的话，能够是一个具有全球竞争力的这样一个公司，我们需要全球化的人才。在这些方面，其实都是最好的保证。