失败的追随

　　失败的追随

　　1997年，联想已经先后在中国个人电脑市场份额方面，追上了它一直在追随的惠普和IBM，成为中国市场的第一名。

　　这时互联网热潮突然到来。1999年，杨元庆发现自己对互联网的依赖越来越大，他也开始习惯定期在公司的网络聊天室里与员工交流。在推出“英特网电脑”的同时，杨元庆开始了投资互联网的筹划，他这次追随的是雅虎和AOL。具体而言，联想那时的计划是：成为像IBM那样的网络设备提供商，成为像AOL那样的网络服务运营商，成为像雅虎那样的网络内容提供商。为承载这个计划，联想开始投资互联网，创办了FM365。那个时候，对为互联网梦想而兴奋的联想管理层来说，IBM梦想已经不再是最主要考虑的了。

　　FM365是失败的，这一次，联想追随错了方向，代价是2500万美元。

　　2001年，以IBM为参照企业，麦肯锡为联想做出战略规划，提出要做“中国IT产品服务供应商”，其中的含义是，不只要像IBM那样卖电脑，还要像IBM那样卖服务。如果分别来看分拆后的联想集团和神州数码，联想集团向服务转型是失败的，其标志是2004年将IT服务出售给亚信；神州数码的IT服务业务则依然在路上，在中国公司中它是IT服务的老大，但是与IBM相比依然是稚嫩的。

　　买下“偶像”

　　联想2003年换标Lenovo，2004年成为奥运顶级赞助商，2005年完成收购IBM的个人电脑部门，这是消息公布的顺序，联想内部的决策顺序其实要倒过来。

　　2002年，IBM资深副总裁John Joyce向杨元庆表示IBM有意将个人电脑部门出售给联想之后，联想才有了更换更有利于打开国际市场的公司标识的计划，以及成为奥运会这个向全球传播品牌的平台的赞助商的可能，因为之前在个人电脑领域，奥运会的顶级赞助商恰好是IBM。

　　根据《联想风云》一书的描述，杨元庆让公司新标识Lenovo依然使用原来标识的蓝色，是因为“他喜欢蓝色，这一点很像他心中的那个蓝色巨人——IBM”。

　　尽管多年学习IBM的管理体系，但是在与IBM的PC部门合并过程中，包括杨元庆在内的管理层依然对IBM的内部运作表示了惊讶。作为联想公司的创业元老、原CFO马雪征在接受本报记者采访时曾表示，作为公司财务负责人，最初大家只觉得这是一个管账本的人，后来才开始引入财务运作等工作内容。“原来我已经觉得我作为CFO参与的事情已经很多，但是IBM对CFO的要求期望值更多，确确实实要求你参与公司战略的制定，参与业务方向性的制定，然后到业务的监控，当然也关系到具体的财务等。”

　　现在，联想已经完全拥有了它追随多年的IBM个人电脑业务，高级管理层中有超过一半的人是来自于IBM、惠普，追随的意义已经不存在了，因为追随者与被追随者已经融为一体。