寻找流程背后的平衡点

http://www.sina.com.cn 2008年05月14日 16:45  中国计算机报

  作者:赵春雨

  企业是为了更好地应对市场的需求和变化而凝聚起来的资源聚合体。当企业规模达到一定程度之后,原有资源调度和管理方法需要改变,这其中最重要的就是需要业务流程发挥其决定性的作用。

  我们来看一下流程是如何发挥作用的。业务流程的设计是通过与金字塔式的垂直行政管理相对应的水平方向对专业部门进行贯通,形成一个高效率的、为客户提供最大价值且企业具有最低成本的服务流程。

  这个流程彻底改变了原来的金字塔结构的权限、资源的运用方式和技能的要求。企业要按照新的价值观协调企业内部对外提供的产品和服务,使得资源利用的效益最大化。而对于极端扁平化的企业,则需要老总改变管理体系,建设完善的组织架构和授权体系,建立专业化的管理和服务队伍,再按照流程体系进行工作。

  流程优化中的“斗争”

  我们来看流程相关利益的各个方面。由于业务流程传递价值和集聚成本的特点,跨越在企业内外运行,涉及很多相关人员的利益,这些利益相关的各方都对流程有着重要程度不同的影响,如上图所示。在企业社会相互作用的循环中,每个环节对价值的判断标准都有所不同,每个环节的上下游都是客户关系,都存在价值和价格的谈判。所以从整个流程来看,提高客户的价值感知度和降低实现这些价值的成本,是流程优化的核心问题。

  在企业内部,同样存在着成本与价值的谈判,管理成本大部分就体现在这些方面。好的流程具有比较低的管理成本,能够充分发挥整个流程上各个环节的专业优势和资源优势,形成合力,体现最大的客户价值。

  企业内部不合理的、纵横交错的、复杂的管控,常常大大提高内部运营成本,导致提供给客户的价值下降。流程优化的核心就是消除不增值的流程环节,降低成本,提高客户价值。

  从一般意义上来讲,公司就是以盈利为目的的。从股东来看,企业不仅要现在赚钱,更要长期持续地赚钱。这就要求企业营运必须有效地控制成本,增加收入,保证企业盈利的实现。企业的高管作为股东的执行人,对企业的愿景、价值观、行为准则的解释和具体应用具有很大的支配权,从而可影响企业运行的具体组织架构、资源分配。这些都是流程运行的评估标准,有着四两拨千斤的作用。企业的中层管理者是流程的细化设计实施者,是流程执行的所有者,对流程的运作成本和质量具有决定性的作用。流程是否合理、是否高效、是否完善基本上取决于经理层。而一线员工则是这些流程的执行者,按照流程的具体规定进行日常业务操作,对事务的操作效率、完善程度等具有很高的发言权。

  由于这些环节的价值判断不同,也存在利益和资源的再分配,所以流程建设和优化是一个很艰难的“斗争”过程。

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