从“九字标准”中获益

　　从“九字标准”中获益

　　在陈绍鹏转战各地愈战愈勇之时，国内市场再次发生翻天覆地的变化。

　　方正、同方等新兴品牌与长城、浪潮等元老品牌发生激烈碰撞，戴尔、惠普也与IBM、康柏在国内拼起了刀刃战。一些地方品牌也开始发力，抢夺品牌电脑市场这块大蛋糕，一时间，国内市场上竟出现20多个品牌，中国品牌电脑行业似乎一夜之间进入了空前繁荣的时代。

　　复杂的变局中，联想变得异常冷静，要求巩固并大力扩张现有渠道网络，确保主动权。

　　如果说之前的经历是陈绍鹏从销售员到经理人的必经之路的话，那么这次渠道战略的提出，则成为两者之间的桥梁。陈绍鹏被指派负责联想区域管理工作。陈绍鹏正是从这里正式跨入联想的经理人团队，并逐渐成为联想新一代高管。

　　在负责联想区域管理工作期间，陈绍鹏作为团队领袖的特质逐渐显露出来。这里不得不提到联想的管理哲学。创业初期，柳传志提出过著名的管理三要素：“搭班子、定战略、带队伍”。

　　“管理三要素”概括起来就是要求联想高级干部必须具备三方面的素质：过硬的业务基础；出色的领导才能；独到的战略眼光。早期的杨元庆、郭为都是按照这样的标准被挑选出来委以重用，这九个字几乎成为联想提拔高级干部的不二标准。

　　陈绍鹏的脱颖而出，同样源于这九个字。业务基础方面，自然不必多说，作为“十八棵青松”中的佼佼者，陈绍鹏几乎执掌过联想所有重要的业务大区。而当初的“十八棵青松”——十八位销售代表本身已经是联想最出色的一线业务人员，如今大都声名显赫：联想高级副总裁刘军、联想网御总裁任增强、联想集团副总裁唐雄华……

　　团队管理方面，陈绍鹏善于“一张一弛”，思想上非常开放，善于与团队伙伴沟通，与客户沟通，接受不同意见。执行上则非常严格，他的执行哲学就是每个人必须各尽其责。一个成熟的企业，应该具备一套完善的自我纠错机制。如果出问题了，迅速找到是哪个环节没做好。决策有问题就纠正决策错误，执行有问题就纠正执行错误。这跟陈绍鹏性格有关，来自西北的他做事踏实，脚踩在黄土地上，不天马行空。

　　如果说前两者是很多企业管理者都具备的要素，那么独到的战略眼光则是中国企业高管最欠缺的。这也是当初柳传志提拔杨元庆的关键所在。对于陈绍鹏来说，战略眼光的具备并不是与生俱来，而是在工作中不断培养的。主持区域管理工作期间，陈绍鹏善于总结，不断学习，接受新的事物，逐渐培养起长远规划的能力，掌握市场发展的趋势。

　　千禧年之际，陈绍鹏尽管仍以大区总经理的身份衔命在外，但是时局的变化，让他距离踏入联想权力中枢的日子越来越近了。

　　迈入联想权力中枢

　　2001年3月，联想突然聚焦在闪光灯下，成为业界热点。

　　3月8日，由柳传志亲自策划，神州数码从联想内部分拆上市，联想正式一分为二；3月15日，杨元庆出任联想电脑总裁，从柳传志手中接班。4月20日，杨元庆高调推出联想三年战略规划。

　　联想电脑的权力过渡和三年战略的出台，使得联想内部架构发生重大整合，大批第二梯队后备干部被提拔到重要岗位，一向被高层看好的陈绍鹏自然位列其中。

　　4月下旬，陈绍鹏奉命进京，出任联想商用台式事业部总经理一职。

　　这时的商用市场，联想依然排第一，但是优势没有家用市场那样明显。这里的对手要多得多，实达、浪潮这些在家用市场排不上号的厂商，在商用市场却能进入前十名。关于家用和商用电脑该不该融合，国内厂商和国外厂商各执一词，争得一塌糊涂。

　　陈绍鹏在干什么？此时站在风口浪尖的他，已经敏锐地觉察到正在出现的三个关键因素：

　　第一，在商用市场，联想面对的更多是国内竞争者，他们与联想一样，同样熟悉本土市场。

　　第二，互联网的兴起，对商用电脑会有更大的需求。

　　第三，进入21世纪，国内许多大型企业都面临信息化改造的问题，至少一半的企业电脑面临更换。

　　在5月份的联想商用全国代理大会上，面对4000多名联想代理商，陈绍鹏将自己的看法和盘托出，并宣布大刀阔斧改造商用渠道，以便适应即将到来的市场大需求。

　　第一步是商用渠道的功能细分，推出针对商用市场的大企业、政府教育和中小企业三条渠道，分别用开天、启天、扬天三条产品线对应，搭建起客户导向的业务经营模式。

　　第二步则是推出“手拉手”工程。

　　陈绍鹏在全国代理大会上公开表示：不要单纯把客户当作推销对象，而要建立稳定的联系。

　　在陈绍鹏的策划下，联想商用台式电脑部门深入全国4900多家企业和9.5万个商用客户，进行大量的沟通交流。陈绍鹏甚至亲自邀请一些联想重要客户到北京总部，参观联想本身的信息化建设和联想技术研发中心。

　　今天回过头来看，这一策略成功的关键是什么？关键在于改变了过去单纯产品宣传的模式，建立了服务型的渠道推广模式——这一点在商用渠道尤为重要，这在2001年具有创新性。

　　对于任何一个企业高管来说，在权力中枢的第一个独立职位非常关键，直接影响今后职业的发展。在国内IT行业，不少职业经理人在大区经理任上做得顺风顺水，喜笑颜开。但是一到总部担任部门主管，却可能英雄气短，问题频出。原因就在于不能很快适应总部环境，不能将决策力和执行力很好地结合起来。

　　显然，陈绍鹏完全不属于上面提到的这种人。从2001年开始，联想商用台式电脑连续取得年均22.6%的增长率，市场份额由2000年的24.6%增长到2003年的29.4%。也许单纯看这些数字过于乏味，但是要知道这4年中，第二名的成绩是多少？始终没有超过10%！

　　此时，对于联想来说，一个超级销售员不见了，一个明星经理人出现了。