微软转型比IBM“跳舞”更困难

　　作者：洪波

　　微软教父比尔·盖茨坦言：Google让他失眠。

　　于是，在今年1月某个周四的雨夜，雅虎的杨致远在硅谷接到了一个电话。电话另一端传来的是微软公司CEO史蒂夫·鲍尔默沙哑的声音，想谈谈微软收购雅虎的事情。雅虎几乎拥有所有微软想要的东西──积累了14年的互联网品牌、全球数以亿计的忠实用户、优质的互联网媒体资源、完备的互联网产品线和技术储备，超过20%的搜索市场份额……收购了雅虎，无疑是增大了与Google竞争的筹码。

　　结果却是事与愿违。3个多月以来，双方讨价还价，承受了来自各方的压力，同时不断向媒体发布信息，但雅虎最终坚持了今年2月公开竞购前一年多就私下对微软做出的回应：不卖。

　　微软现在必须寻找新的办法，当然其中也包括再与雅虎重返谈判桌。微软此时的焦虑再一次暴露了它向互联网转型的艰难，这种艰难甚至超过了IBM曾经的转型。

　　转型艰难1：软件思维如何进化为互联网思维

　　盖茨的互联网意识可以追溯到10年前，早在1995年，盖茨就写出一篇享誉全球的文章——《互联网浪潮》，这也开启了微软向基于互联网的技术转型。但为什么13年后，微软在互联网上，尤其是在决定互联网发展的核心技术和能力上，几乎无所作为。微软仍在一个旧世界里大把大把地挣着“旧美元”，Google却成为新世界的微软。

　　这不完全是创新能力的问题，本质上微软就是一家为单个机器开发软件的公司，整个公司的文化、架构、思维方式，都是基于硬件之上的软件的，而不是网络之上的软件的。尽管它已经意识到软件应该作为一种服务，但它似乎从来都没有把网络视为一个整体，它眼中看到的还是一台台机器。

　　这里有必要谈谈软件公司的思维方式与互联网公司思维方式的区别。对软件公司来说，一定要等产品成熟后再推出，像微软，在进行软件更新时，不得不将更新代码发送到数以亿计的装有其桌面软件的 PC 上，这是一件很麻烦的事情。这样也使得产品的运作周期漫长。互联网公司正相反，他们的反应速度非常快，因为可以随时随意地改进他们的产品，所以不需要等产品成熟后再推出。从这个角度上来说，软件模式采取的是厂商导向，而互联网模式的根本则是用户导向。

　　微软就是典型的厂商导向。微软的许多经理承认，微软通常是先关注技术能力，然后才去想客户需要什么。

　　对微软而言，没有必要关心消费者买了软件之后彼此之间如何协作，它只需要花很大代价去开发一个产品，希望卖给每一个人。Google则不同，它必须要提供好的产品、好的服务，也就是好的使用体验，只有得到了更多人的认同和喜爱，才能把产品卖给广告主。相较软件公司直接获利的商业模式，互联网的商业模式更复杂，需要进行这种价值置换才能获利，这也是为什么互联网公司总在寻找商业模式的原因。

　　微软与Google的较量，实际上是一场单机和网络的较量。观念不同，即使都在做同一件事，结果也一定大相径庭。早在1995年，微软就学着AOL、CompuServe、Prodigy的样子，做了自己的网络服务MSN。后来，又学着雅虎的样子，把MSN改造成门户网站。看上去，它的互联网脚步每一步都没差太远，但每一步都是后知后觉。

　　转型艰难2：微软需要深谙互联网的“首脑”

　　进入而立之年的微软显然有着根深蒂固的软件思维模式，实现向互联网的转变需要一个有力量的领导者。在操作系统方面，盖茨是天才；在互联网方面，他不是。而在试图变革的公司，经常会出现行动受阻的情况。这时，非微软人雷·奥兹出现了。此时是2005年4月，这一年，更紧地拥抱互联网已经成为微软为后盖茨时代确定的方向。奥兹的任务是将一切网络化：将微软的全部产品同互联网不断增长的强大力量结合起来。

　　两个月后(2005年6月)，在距离华盛顿州微软总部有数英里距离的一幢乡村建筑中，鲍尔默召集公司的15位高管召开了一次紧急会议。会议进行了 14 个小时，讨论了营收模式、客户潮流、互联网的未来、广告机遇的大小以及微软该怎样改变。高管们逐渐达成了一项共识：微软需要进行大改造。

　　颇值得玩味的是，主持这次密会的人不是鲍尔默，盖茨甚至没有到场。主持这一切的是雷·奥兹。而在此之前，盖茨、鲍尔默、奥兹和另外一两个人曾预先会面，制定策略。说服每个人，是关键所在。但鲍尔默请求盖茨不要到会，因为他担心，创始人在场会使一些人不能自由表达他们对这个计划的疑虑。

　　奥兹为这个会议所做的备忘录厚达 51 页。会议中，奥兹对微软过去的错误毫不避讳，他说，整个团队在公司近年来的技术和组织战略方面“连续犯下了几乎每一种错误”。在公司转向服务的问题上，出现了不同意见。一些人觉得，现在不是考虑大的战略转型的时候，因为公司有数千人还在忙着完成Windows和Office的新版本。但经过十几个小时的反复，终于达成了一致。

　　这个会议结束后，鲍尔默马上发起了周末半日会议，召集参加了这次密会的经理开会。这个会议连续进行了八周，每周讨论新战略的一个方面。会上，人们在比较依托广告收入的商业模式与依托交易费和传统授权经营的商业模式时，产生了“尖锐的分歧”。

　　2005年9月，奥兹被任命为首席技术官。同样在9 月，鲍尔默又采取另一个重大举措，从沃尔玛聘来凯文·特纳担任公司的新首席运营官(公司自2002年以来就没有首席运营官)。由于要考虑新战略，鲍尔默觉得有必要退出日常管理工作，所以，他需要一位运营专家。

　　2005年年底，微软再次推出新的互联网战略——Live战略，并在2006年创立微软在线服务集团。

　　看起来，微软的每一步都带有很强的计划性及目的性。但现在的事实证明，奥兹的作用并不显著。一是因为这种战略上的巨大转变很难在短时间内实现；二是这种转型的意识还没有有效贯彻到操作层面；三是尽管奥兹位高权重，但也依然很难重新调配微软的资源；四是奥兹自身的原因。

　　尽管奥兹对互联网已经有了相当多的认识，但他的公司实质上还是一家软件公司，他没有管理大型互联网公司和大规模互联网业务的经验。而这也是微软最为欠缺的——运营大型互联网公司的人才。

　　转型艰难3：“无痛转型”有多痛

　　微软遇到的这些困难，是任何一家大公司转型时都会遇到的。作为成功转型代表的IBM也曾经经历过这样的痛苦。但是，微软的转型难度要超过IBM。

　　一个很重要的原因是，IBM的产品线比较长，没有特别依赖某个产品，当硬件的利润越来越薄时，它就可以迅速甩掉这个包袱。但微软做不到这点，他现在的主要利润来源还是Windows和Office，这两个部门一直都是非常强势。而代表未来的互联网部门则相对弱势许多，作为一个花钱的部门，能够拿到的内部资源肯定很少，即便有内部支持政策也很难执行到位。

　　转型就会涉及到部门、人员的调整，这种调整带来的是既得利益的重新分配。以MSN部门为例，以往MSN被看成散漫的边缘部门，有位销售人员讲过一个公司内部的笑话:“MSN 与童子军有何区别？童子军有大人监督。”但随着微软向互联网的转型，MSN的影响力不断增长。现在，MSN部门挤满了内部求职者。

　　这是一种此消彼长的关系。可以想象，现在作为既得利益者对此的阻挠，他们对微软的转型有多认同？是否在积极推动转型？

　　在转型的问题上，微软的目标是实现无痛转型，既保持现有的收益，又希望互联网成为新的利润增长点。这是一条相当难走的道路。在强势的Windows和Office部门前，微软别无他法，只能采取收购的道路，用外部资源打破内部的平衡。对奥兹来说，直接收购比调配内部资源要简单得多。

　　但收购哪家公司，同样是难题。雅虎这块肉不是就很难吃进嘴中吗？另一方面，收购也必然导致内部相同职能部门的地位下降甚至裁撤，同样会遭到来自内部的抵触。由此看来，微软的转型之路注定漫长而痛苦。

　　(本报记者吴晓燕采访整理)